想吸引行政总裁和其他高级管理人员的注意力？不要问他们诸如"公司愿景"之类的问题--他们闭着眼睛都能告诉你。问问到底是什么激起了他们担任领导的热情：问问有关继任人的问题。
管理者退休在即，继任人问题自然应提上议事日程。但今天讯息万变的经济社会里，管理者必须对继任人问题尤为关注。互联网和通讯技术继续改变着人们生活和工作的方式，并影响企业组织对其领导人的给予和要求。随着任期的缩短，即使行政总裁们不考虑继任人问题，董事会也必然要考虑。
那么，现任领导对培养下一代--甚至再下一代领导人应该做些什么呢？
为找到答案，请看一项研究的结果，这项研究考察了两代成功人士--第一组年龄超过70岁，第二组33岁以下--他们都是从企业、专业团体、政府、学术界、军队和非赢利组织中挑选出来的。
年龄超过70岁这一组因其毕生自我增值以及为企业注入活力的才干而引人注目。低于33岁这一组则代表着下一代领导人的希望和抱负，以管窥豹，通过他们可以了解下一代人的已知、未知和须知。
老一代领导人，比如American Airlines航空公司的前行政总裁Robert Crandall，曾是the Girl Scouts of America的领袖、现任the Drucker Foundation基金会行政总裁的Frances Hesselbein坚持认为，立志成为领袖的人需要的不仅是专业知识--他们更需要有经验。虽然老一代企业领导人并不公然蔑视专业学校，而且对学校教授的很强的分析技能褒扬有加。但是他们不相信商学院--或管理开发课程--能教会下一代终生当个好领导。
有趣的是，多数低于33岁的领导者--他们中许多人曾就读于名牌商学院--却相信商学院的神气力量。年轻的领导者，比如福特公司的Elizabeth Kao，Amazon.com公司的Jeff Wilke，都是麻省理工学院(MIT)管理和工程双学位的毕业生，然而，他们也十分强调在工作中学习领导能力的重要。
同样的，像EarthLink公司的创始人Sky Dayton，eGroups公司的行政总裁Michael Klein，Dan's Chocolates公司的创始人Dan Cunningham，都提到过渴望拥有使他们更快成为更好的领导人的阅历。
领导能力千锤百炼
获取领导经验并不简单--可能比上一代更难获得。企业组织扁平化使管理层次减少、升职机会锐减，以传统方式学习领导的机会也少多了。况且，许多公司的员工年龄老化还意味着对领导岗位的竞争更趋激烈。
尽管大家都尊重经验，但更一致的意见是从经验中吸取真正的智慧才是精髓所在。发人深省的是，被访的41名人士中从自己和同辈的挫败经历吸取了各种各样的经验教训，各自形成了独有特色、截然不同的领导方式。
例如，一些75岁到80岁以上的老人经历过极度困难的时期，然而接受采访的来自the Greater Baltimore Committee（某非赢利组织）的Walter Sondheim和华尔街老将Muriel Siebert却在困难环境中脱颖而出，乐于冒险，并成为强有力的领导者。
同样，虽然一些30多岁的人已经从起伏跌宕的网络经济中退却，但是年轻的领导者却正在汲取从破产中学到的点点滴滴，继而开办新的企业（实际上，有的人已经是第三次或第四次创业了）。
对经验的讨论引出了两个问题。首先，传统式积累领导经验的机会越来越少，企业组织还可能创造出这样的机会吗？第二，有没有确切的程序，按部就班地执行就能当好企业领导？
对成功领导者如何随着时间的推移不断成长的研究提供了答案。
从经验中吸取智慧、培养洞察力通常在特殊的环境--“Crucible”中获得。字典中，Crucible的定义是"强大的知识、社会、经济或政治力量汇聚的地方、时间或环境；对耐心或信仰的严峻考验；在高温下融化物质的容器。"归纳这三个定义，“Crucible”指的是一种丰富的、有意义的而且往往是变革中获得的经验。基于研究结果，Crucible（磨练）发生在下列四种情况下：师徒交往；自我反省；深入异域；失败受挫。
寻找时机迎接挑战
导师长期对他们年轻的门徒施加显著影响。几乎每对被采访的师徒都有共同的两个特征：首先，门徒吸引导师注意：他们身上的某些独特之处让人感兴趣。第二，导师可以接收徒弟：他们愿意接纳弟子，并乐于分享宝贵的经验财富，而且对付出不期回报。
第二类磨练是自我反省，其核心是为探索和自知提供机会。学校有可能为这样的磨练提供环境，它给年轻人探索其他潜在的本性和尝试不同生活方式的时间和空间。强化自省的更严格的环境可以是，瑜珈功训练、武术学习和研讨会。其他强化反省的例子还包括新兵训练营：他们将受训者完全封闭起来，教他们在捉摸不定和充满压力的情况下如何作出反应，并培养他们的自信。
通过这些磨练，人们学习有准备地并自觉自愿地为生存而作种种尝试，同时了解周围的世界。
Mike Wallace通过开拓性的节目"60 Minutes"成为CBS新闻机构和新闻界的领袖人物。他曾说过，参战根本改变了他对自己和自己的潜能的看法。
许多人在生命的某个时间会身处异国他乡，有时甚至是在敌对国家的领土上--这是第三种磨练的体现，即深入异域。然而，这项研究中被采访的企业领袖们不仅锻炼出了非凡能力度过那些艰苦岁月，而且还善于从这些经历中练就出深邃的洞察世界的能力。
例如，Muriel Siebert谈到了她在华尔街作为女分析家倍受冷落的遭遇。她刻苦作出的研究成果和苦心经营的人际关系网络都不能使她进入经纪业；即使她直接负责的销售也得不到佣金。她不甘心接受这种被动的角色，于是冒险进入更为陌生的领域，成立了自己的经纪公司，成为第一位拥有纽约证券交易所席位的女性。
有些人在异域可能会被遭遇的新奇、混乱、浮躁的感情冲昏头脑。而这些领导者能从容应对令人迷惑的局面，并使之成为生命中不可多得的经历。更重要的是，他们总是寻找新的异域，包括新的地点、文化、业务、组织角色以及创意。
失败受挫反躬自省
个人或者合作伙伴的损失往往如投入平静湖面的一颗石子，激起波澜，破坏稳定。但正如Amazon.com公司负责营运的高级副总裁Jeff Wilke所指出的，损失也可以使领导者以全新的--和更全面的--方式认识他们的组织。
加盟这家在线书店之前，Wilke曾是一家工厂的车间经理，工厂里的一个机械操作员突然在工作中丧生。他说，“这场事故使我认识到，最终，所有生命都是休戚与共的。事件的发生往往不只在于我们是否尽职了。”
父母去世（特别是导致个人单独挑起家庭重担或在幼年就要独立生活）、失去兄弟姊妹或好友、破产或重要事务的失败，都激励人们更深刻地认识自我、人际关系和广阔的世界。所有这些事件都能挖掘人的潜能，刺激人们探索事物的内涵，培养更敏锐的触觉以便从经验中获得洞察力。
确实，生活和职业出现变故的经历，诸如以上所引证的许多磨炼，不可能如法炮制。很少有人会发现自己处于类似Mike Wallace--曾经指挥激战中的潜水艇的年轻通讯军官--同样的境况。但是，为了积累经验并从中提炼精髓，进而加快下一代领导人的成长，企业组织及其管理者仍然有空间大干一场。
然而，有一点要注意：鉴于经验的暂时性本质，在这个领域谁也不能保证成功。培养企业领导人的过程有点像创新：你可以将所有的条件备齐，将步骤理顺，但你无法强迫它发生。
记住了这一点，行政总裁们可以认真考虑以下问题：
作为不同情景下“磨练”的一种，师徒传承必须由传授者和接受者一起实施。度身定造、因人而异的传承过程才是有效的。导师要简明扼要地用自己的话来传道、授业、解惑，而不是一本正经地照本宣科。导师还应主动发现磨练的机会，然后，引导他们的门徒抓住机会。
同样，门徒需要对师徒传承磨练所提供的机会和局限保持警觉。他们要对导师的尽心尽责心存感激，但也得留意其潜在的弱点。
最好的导师，不论其技能多么高超，都不会视自己为完美无缺。事实上，接受采访的许多领导者很乐意向他们的门徒展示一些自己的弱点、恐惧和无法把握的东西。
跨代学习共同进步
这项研究还涉及跨代学习的范例--发生在年长与年轻的领导者之间的交谈。令人惊异的事总在不经意间发生。谈话中，年长的领导者从故事的讲述者转变为积极的听众。他不仅敏锐地发现他的门徒希望讲述自己的故事，而且还引出了更深层的故事，就像两个伙伴一样进行探讨。
另一种情景：Motorola公司前任首席执行官Bob Galvin和他的孙子，Rolling Oaks Enterprises公司行政总裁Brian Sullivan谈论起后者的早期演讲经历。很快，Sullivan便入迷地倾听他的祖父讲述如何坦然处事、保持平衡的心态。
这种跨代学习在家庭里很平常的事，但于企业中却不一定如此。公司面临着大批有知识、有技术且精明能干的高级雇员纷纷离职而去，此时，真的应该关心一下那些至关重要的财富如何传递给下一代。
为了使这些谈话奏效，长辈需要把自己变成善于讲故事的人，深刻的道理往往更多地蕴涵在故事中，而非资料库里。反过来，年轻一辈听众需要从长辈那儿引出意义深远的故事，耐心倾听不大生动的故事。
既然行政总裁的任期普遍变短了，可能人们会建议他们集中精力处理眼前的事务，不要太多考虑下一代领导者。但是，当成功的高级管理人员回顾职业生涯中特定的阶段以及在每个阶段所经历的磨练时，他们发现未来不完全是机会的产物。在每个阶段，总会有先辈对未来领导人的成长给予引导和教诲。
所有行政总裁都有权选择，用Amazon.com公司Jeff Wilke的话说，可以“袖手旁观，或置身其中。”“置身其中”就意味着现任行政总裁必须高瞻远瞩，超越当前的接班人问题，洞察下一代领导人未来所处的环境、抱负和动机。
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