不要！

多听外行的声音容易导致顾虑太多、多谋寡断，犯管理的大忌。

李炯明 维尔肯猎头公司执行总监

   现在似乎很流行一个时髦的概念“战略思考”（英文是Strategic Thinking），这个概念与前几年流行的一个说法“像CEO一样思考”很是雷同，大体内涵都是要求员工能够站到更高的层面上来思考公司的业务。关于员工到底是否需要具备“战略思考”能力，笔者认为：员工思考适可而止，提高他们对战略的执行能力比单纯鼓励员工“像CEO一样思考”更具实际意义和可操作性。

    最近媒体报道国内知名的软件供应商，金蝶国际聘了一个首席战略官（CSO），金蝶国际的主席在面对记者采访时也特别强调了CSO的职能是“组织实施公司战略的执行”以及执行落实，看来战略的思考和决策还是CEO本人的重任了，在责任归属上来说，战略思考首先是企业领导人的责任。

    “你根本无法要求你所有的员工都能够像你一样思考公司的业务战略，事实上，我们更主张经理层在知情公司战略的前提下，将更多的时间放在改善并提高各自负责的业务的执行效果上！”一家从事计算机主板开发与销售公司的总裁如是说，“并不是所有业务部门的业务经理都知道主板市场的发展态势，以及竞争对手的情况，即使是对公司业务本身的了解，有时也不是全面的，在这种信息不对称的情况下要求所有经理层都能够战略思考是很谎谬的！同时，要求所有员工进行战略思考，也是一种资源的浪费，因为，对于一般员工来说，将精力投入到不需要的事情上，会影响到其本职工作的发挥。

    另外一个问题是，员工战略思考有时候并不必要。在一家知名房地产公司担任营销总监的周先生告诉我，“最让我困惑的事情是，我不得不经常考虑一些公司战略的事情，尽管这些事情应该由老板来思考的！”可想而知，单纯一个营销总监的“战略思考”，需要公司整体业务链来支持是多么的困难！笔者反问这位营销总监“是你老板不具备战略思考能力呢，还是公司缺乏驱动总经理做战略思考的因素？”事实上，问题很明了，周先生现在所在的公司是一家国有企业，业绩的好坏并不影响他老板能否担任总经理，因此周先生具不具备战略思考的能力本身并不重要。

    此外，让所有的员工都具备战略思考的能力是不现实的，尽管组织结构扁平，管理与决策层次的间距在不断拉近，员工在面对市场与客户时，个人的判断与决策被鼓励与推崇，但是涉及公司可持续性发展的战略问题仍然还需要公司的老板来决定。一个上万人的公司参与到战略制定与决策环节的人员远远不足员工总数的0.5%。让尽可能多的员工参与到不同的战略环节中来是一个很好的注意，但是公司必须具备成熟的流程来保证这些参与行为的效力与效果。至于普通员工只需要根据明确的工作目标高质量执行完成个人任务即可，根本不需要考虑公司战略。

    在国内企业，员工来进行战略性思考会受到种种限制，特别在某些企业领导人眼里，下属的战略性思考，往往不为其相信，职务、年龄、经验等，都会成为判断一个人分量的天平，尽管这个天平有时候并不公正，但是，类似于“人靠衣冠马靠鞍”的心理现象一样存在于职场，职别不够，有时候会让企业领导人掂量，你凭什么思考这些问题，你的思考有价值吗？不仅仅如此，还会对积极进行战略性思考的人产生“好强出头”等不良印象，企业领导人在芸芸众生中慧眼识珠的美好传说不是说没有，而是太少了，多数企业领导人还做不到，在这种气候下，员工们一般不会去想太多的战略问题，而有些具备战略头脑的人在没有达到一定的职务级别的时候，往往也不会轻谈企业战略问题。

要！

站在绝顶处的“外行”，因为“无知”，反而“有智”。

伊万·托马斯 因莱西婴儿用品有限公司总经理

    在现实的管理实践中我们经常会看到有些企业领导者有很富余的时间用来爬山，挥竿高尔夫；而有些企业的领导者总是兢兢业业，事必躬亲，还焦头烂额。为什么会出现这样巨大的反差呢？原因就在于前者能够鼓励并培养下属的思考能力，自己只需要综合他们的判断做出决策，并在必要时检点战略执行和实施的效果。而后者，则将战略思考的职责仅仅看作是企业领导者独有的职责，以一己之力来支撑庞大的企业战略，当然会感觉到很吃力。

    事实上，我们必须理解战略本身，通常企业分战略方案的制定、战略决策、战略执行、战略评估几个不同的环节，CEO的价值在于战略的决策，保证战略决策的合理性，科学性，避免企业发展根本性错误而导致失败，至于战略的其他环节必须鼓励不同层级的员工参与并由他们来完成。

    其实除了战略决策是CEO不可推卸的责任之外，战略的制订、执行完全可以由经理层来实现，而不是说，在所有的企业战略问题，都由企业领导人来思考。

    公司各业务领域的负责人应该具备与CEO一样的思考，包括思考方式与思考的深度与广度。假如一家公司实施“成本领先战略”，很显然研究开发，制造部，采购等部门从公司价值链来分析，这些部门是主要部门，研究开发部门从产品规格、功能定制上必须遵守成本优先的原则，制造与采购部门是成本中心，财务部门必须提供大量的经营与财务分析数据提供支持，人力资源部门必须协助业务将成本节制细分为业绩目标，并进行必要的考量。这些业务部门的负责人必须站在公司层面来思考并推动该战略的执行与实施。

    一个精明的领导人会让公司的中高层经理人参与到战略制定和决策的过程中来，例如主办一些战略研讨会，这样可以让公司中高层经理人获得足够的公司内部经营信息，同时参与制定与决策的过程有利于执行，统一认识，协同作战，内部的分工与配合才会更有效率。

    客观地讲，公司各业务领域的负责人，包括营销，研究开发，制造，财务与人力资源等部门都应该参与公司战略的制订与决策，这样，相关的企业战略才能够客观和合理，并且由于吸收广泛的意见而具有极大的包容性。更重要的是，让中层经理参与决策，还是对他们工作的一种巨大的激励作用，试想一下，做别人要求自己做的事情和做自己喜欢做的事情之间，这二者的区别是显而易见的，其最后的结果，就是同样的一件事情，执行的效果截然不同。

    让员工进行战略性思考的另外一个重要作用，就是能够为企业发现和培养人才。这一点是很多企业都忽略的。在欧洲和美国的一些企业，通过鼓励员工的战略思考，经常能够发现那些有宏观把握企业发展战略，对经营管理有着深刻的整体性认识的优秀人才，同时，在提拔使用这些人才后，企业也获得了很大的进步，形成了良好的互动。此外，培养员工的战略思考能力，对于选择企业接班人也非常重要，中国有个怪现象，一方面，企业领导人把战略思考的职责揽到自己一个人身上，一方面却又总是喊找不到有总揽全局能力的接班人，我要问的是，如果你不能培养企业重要骨干的战略思考能力，又怎么能够造就具备战略性能力的接班人呢？所以说，要培养企业接班人，一个重要的工作，就是培养和引导其战略思考能力，使其逐步具备驾驭企业全局的能力。