高盛作为美国证券业中盈利能力最强、内部丑闻最少的投资银行，其发展轨迹中有许多值得我们学习之处。

    首先，要建立积极向上的公司文化。“高盛文化”一向为业内人士和投资者所称道，这种文化的内涵可以归结为两点。一是弘扬员工对公司的献身精神，尽管高盛于1999年5月7日成为一家上市的公众公司，结束了133年合伙制的历史，但是其合伙制文化的精髓“改善与保护合伙人的利益”并没有丢弃，而是继续在股份制公司中发扬光大。正如一位分析人士所言，高盛公司的目标是寻找愿意把自己的生命奉献给公司的机器人。因为在高盛上市之前，公司的合伙人享有“华尔街王子”般的荣耀。所以高盛的历任高管人员都是“传统的继承者”。二是培育公司对客户的忠诚精神。一个经典的例子是：1956年高盛主持了福特汽车公司6.57亿美元的ipo活动，这是当时最大的普通股发售活动，此举使高盛一跃成为华尔街的领军券商。为了加深与福特公司的联系，高盛的高级合伙人只开福特轿车。而公司甚至会拒绝与福特的对手通用汽车公司和克莱斯勒公司进行交往。当然，福特公司也投桃报李，多年来几乎把所有的大型咨询或承销业务都交给了高盛。

    其次，要适时扩张财务顾问业务的地域范围。一直以来，我国券商的业务都集中在国内进行。然而随着我国对外开放程度的加深，不少海外券商已经深入国内，不但悉数承揽了大型国企海外上市的承销业务，而且在财务顾问领域方面也频频出手。实际上，国际券商进行海外扩张的主要动机是为了克服集中于一国市场的周期性波动，并由此保证了利润的总体平稳。近年来，美国证券业所获利润的地域分布表明：海外利润已经占其全部利润的一半左右，有的年份甚至更高。2003年3月10日，高盛被著名的“机构投资者”杂志评为2002年度最佳外汇服务商，几乎囊括了有关外汇交易的所有奖项。因此，国内券商也要实行“走出去”战略，特别是那些处于行业顶端的大券商完全可以尝试进行跨国经营，实现国内、国际证券业的“双向对流”。这不仅是券商平衡自身利润波动的重要手段，也是提高我国证券业国际竞争力的战略选择。

    第三，要建立按专业分工的组织结构。目前，高盛公司在电信、媒体娱乐、高科技、能源电力以及保健领域的实力无人匹敌。它担任过多家重量级科技公司的证券承销商和财务顾问，包括微软、思科系统、朗讯科技、ibm、戴尔、惠普、德州仪器、甲骨文、摩托罗拉、西门子及雅虎等。实际上，财务顾问业务是一项相当专业的业务，而当前国内券商普遍沿袭股票发行审批制条件下的地域分工模式，与财务顾问服务的要求不相适应，也是缺乏个性和特色的原因所在。2001年3月核准制实施以后，优化组织结构、按照行业进行重新分工，成为投行业务在新的环境下发展的必然趋势。通过行业分工，不仅便于收集行业信息，而且能更好地满足各公司客户对专业技术含量服务的较高要求，在特定行业中形成竞争优势和财务顾问品牌。