目前我国中小企业总数已超过800万家占企业总数的99%，其工业产值，实现利税，出口总额，分别占全国的60%，40%，60%，解决城镇75%的就业人口。，但是随着市场的进一步开放入市壁垒的消除，外国资本与产业进入迅速，并在各类资源与理念（现行的营销理论）上有形无形的确立了游戏规则。中国的中小企业按这种理念与规则决战，生死可知那么中国的中小企业有无生存之道，甚至于战而胜之，本文以下几个层面结合中外的案例与大家共做探讨。    中小企业最关键的利润模式，运营模式，与资源使用模式的建立，模式即生命。    a、利润模式的确立上有产业特征与企业的阶段性特征，这里不想多说，但中小企业因其企业资源的局限性更适于核心业务获利模式，至多是核心业务的相关延伸获利模式，最忌多元化的获利模式。    b、运营模式上：    1、运营在体系要快速：应遵循快速的体系超越健全体系的原则建立迅速精悍有效的体系，切莫贪大求全，这恰恰是大企业的弱点，可口可乐换一个瓶型需要二十二年因为他有一千多个装瓶商大企业的大就是其弱点。    笔者恒康的53天运作就是以笔者创立的《极速营销理论》的《信息点管理技术》迅速建立起一个反应极快的体系以时间换空间以速度打规模，轻松将强大的对手击败。而娃哈哈宗庆后的初期未设副总的直线领导知的快速构架也是其能迅速崛起并与两乐对决的秘密之一吧。    2、运营模式要创新：    温州的不少小电器企业在外地共用办事处，以及分散生产，整合运营的模式，就把境外，有完整体系，的现代化企业打的一败涂地。    广洲神洲燃气在创业初期的只掌握核心技术与产品创新与质量控制而将其他环节进行外包的价值分源的资源配置模式在其前期发展阶段起到了关键性的作用。    而在保健品运做中除了常规大集团的全方位整合运营模式外，有一种利用消费对象对保健品的不理性的认知，将产品的生命周期设计的很短，然后集中资源迅速启动市场，在最短的这种运时间里迅速回款的掠夺式操作，且不论其社会效益如何但就其对目标群的心智模式与保健品行业的透彻理解我看这种运营模型比进行整合作战的大集团更契合保健品行业与产品的本质。    3、运营战术要巧妙    中小企业在与大企业的作战中要切实把握双方资源属性的优劣，将大企业的资源优势变为其弱势。    切莫在未做好准备时引发攻击。    华帝当时给热水器行业老大万家做产品配套，后来进入热水器行业，当万家乐的管理层要看一看潜在的对手时，华帝有意将现场弄的很乱，使万家乐认为不是对手，赢得了发展的时间。蒙牛初期对伊利的示弱，也取得了很好的效果。    借力打力使对方的强大与资源优势变为障碍。    当时南京大洋百货进入中华第一尚圈新街口时，竞争极其酷烈，便采用与龙头老大新百与其旗下东方商城掺股的形式，化解危机，借力打力。    同样是大洋百货，在南京商家为阻截对手，纷纷强化vip目标群俱乐部以阻截其入市的时候，忽然提出对手的vip卡在大洋同样可用，对手的vip越多大洋销的越多。    戴尔向康柏的挑战利用其网络大反应慢的推出个人定制方略，而康柏若跟进，其组织设计必将重组，而其庞大的经销商群落的资源反而成为其无法逾越的障碍。    嘉信理财面对规模是自己五倍的fidelity投资公司采用取消服务费的方式，对方若跟进损伤是自己的五倍，不跟进则丧失市场，对手的资源同样化成了障碍。    中小企业在运营中强化企业文化的个性    企业文化要有个性不要学习大企业均衡的组织与文化特征。以有缺点不均衡的但充满鲜活动感的有一切可能性的倾向动态的年轻的文化来支持快的活的体系与速度。    传播的运营上要正确认知品牌在企业发展阶段的作用。    品牌运营理论在创立以来在企业特别是生命周期性设计长以都市目标群为主体的大型民用消费品企业起到了极为关键的作用，但是在中小企业进不进行品牌运营，运营品拍的哪个层面，用何种方式运营品牌还决定与采用集中化，差异化，成本领先，与资本运营的模式，和企业阶段性发展主题。    这也是由于中国是一个发展很不均衡的农业大国，在农村仍然有着只看价格不问其他的广大的目标群，这形成非品牌运营的可能性。与现实性。即使进行品牌的运营也建议，在中小企业特别是发展阶段，笔者主要是采用笔者创立的《极速营销》的有限品牌理论，中小企业在不同的阶段，并不需要品牌的全部属性，现行的不知消化的照搬西方国家的品牌理论对于广大中小企业而言，完全是一个巨大的陷阱。    在传播的定位上不能成为大企业定位与诉求的追随者，而要找出差异性与对立的说法，在说法上成为第一，在方法上也成为第一，迅速形成有效记忆与传播。    在方法上笔者创立的《极速营销》的《市场人格分析》与《全息点传播技术》就是专为市场启动时间紧迫启动经费少的五亿以下中小企业度身定做的市场利器,在中国市场上创造出诸多传统营销所不及的奇迹.笔者运作的恒康，丛台，葡萄庄园等数十案，就是采用上述原则。    在中小企业的发展阶段，模式运营重于产品运营，产品运营重于品牌运营。     c、中小企业在资源模式的设计上最好采用集中使用模式。    集中使用模式有二个含义    其一是集中资源做细分行业中的第一第二。    其二是将有限的资源集中使用于小区域的第二第一并与快速复制。    笔者曾为一家中型酒厂做顾问其酒厂原来的战略是全国性的品牌，全国开花的战术做8个省上百个县市，一年的回款不到700万，笔者为其重新确定其区域王牌的定位，集中资源作透选择的二个区域市场结果5个月时间便回款3000余万，在原先百分之一的市场区格中反而取得500%如此效果除了独特快速凶狠的战法，其资源使用的模式也是至为重要的一点。    在脑白金初期启动之际史玉柱就是采用一个市一个市先做透，再拷贝的。集中性愿则，获得巨大的成功。这一点同时也与娃哈哈宗庆后的前期启动市场的方法不谋而合。集中兵力打歼灭战的战果比击溃战甚至于骚扰战的收益大出数十倍近百倍，这是由你的目标客户接受信息的心智模式所决定的。    五粮液在全国比你强在你集中全力的一个市一个县甚至一个镇还能比你强？    总之中国的中小型企业只要有快速独特准确的市场分析与传播体系与精炼悍迅速准确凶狠的运营机构，有效创新的资源模式，灵活多样的战术，面对强大的对手完全可以象余力机构的诸多成功案例一样创造以小击大，以弱胜强以快打慢,以少胜多的市场奇迹。