管理不能因人而异

　　如何在公司管理理念的指导下实施有效管理，而不至于因人而异。一个企业需要确定自己的管理风格，这种风格不是明文规定的，而是在于公司高层管理理念的推行以及管理结构的架设。

　　几年前我给一位董事长提了些建议，鉴于公司内三个体系相对独立部门的经理职权过大，在企业中三个部门形成的是三位经理不同的管理风格（一个部门有500人左右）。公司多次请高校管理学教授前来授课，包括台湾总公司总裁来讲一些心得，意图把公司的管理理念通过经理们能传达下去。我当时注意到有两个经理，发现他们部门的管理风格和经理个人有很大关系，而基层管理者管理态度又有着各自经理处事的影子。一个经理粗暴无理，下属动不动就挨长篇大论的K，有时下属科长要在经理办公桌前低着头站上几个小时。一个经理训人时讲原则，处事公私分明，并注意与员工的直接沟通，其对下属的立场是：上班我是你们的经理，下班我们是兄弟。

　　当时我在想，为什么一个公司里会有两种不同的风格，仅仅是因为部门经理的原因吗？

　　如何在公司管理理念的指导下实施有效管理，而不至于因人而异。一个企业需要确定自己的管理风格，这种风格不是明文规定的，而是在于公司高层管理理念的推行以及管理结构的架设。

　　主要的还是公司的管理结构问题。公司董事长对员工的了解限于经理们的汇报和时不时的巡视所得到的情况，巡视也只能抓到几个上班开小差的，并不能说真正了解员工。台湾的总裁亲自给经理们讲授要善待员工，像亲兄弟那样，要解决他们的实际困难。

　　在公司达到了一定规模，公司直线管理模式的后果是，公司高层的管理理念经过各级管理者的过滤之中完全变形，就像森林里的小草由于树叶的遮挡而没有阳光的照射。公司又没有另外的一个有效途径（拟议中的厂刊也因种种原因未能问世），员工体会不到来自上层的阳光政策以及亲兄弟般的知遇感。所能接触到的是直接主管和部门主管，他们对公司除了自己的部门外其余的一无所知，只知道来上下班，上班想着下班，情绪低落，其工作效率可想而知。

　　企业高层与员工的互通同样也会防止中层管理人员在管理方式因人而异的偏差，强迫他们是按公司提倡的管理方式去进行管理，而不是率性而为。尽管率性而为中不排除有优秀的管理理念和方法，但尽量的要纳入公司的管理体系中。

　　两位经理现在后者已经是公司副总。当时我离开公司，董事长事后对我的挽留，也就是意味着他对我的观点的认同。

　　员工期望的不仅仅是加薪

　　实施一种新的对企业更为有益的管理方式，意味着要对旧有的改变（不排除旧有管理理念在企业发展过程中曾产生过的促进作用），哪怕是循序渐进的也会遇到阻碍。在企业里服务较长时间，工作方式和管理方式容易形成一种思维上惯性，尤其是制造型企业流水线的作业，容易产生枯燥感和倦怠感。一旦重新换一种方式，必然会有很多人不满，这其中会包括经理一级的。相反在一些本土的民营企业开始重视起企业管理结构上和企业文化的建设，我所见到的就有几家，从欧洲请来管理咨询公司辅助公司建构企业文化。而这正是员工们所期望的，管理走向人性化，体现的是细节部分，而不仅仅是薪资。

　　但正如我前面所说的，管理模式并非固定的，管理模式本身就必须具备有自动更新的能力，企业与员工能达一个“互动境界”也将是企业管理的追求，也是企业管理更进一步的基础。而这个“互动境界”必须是透明的清晰的，必须要重视员工的创造力，考虑到员工的主动性。员工能为企业创造价值，同样也可能会用损坏机器的方式造成企业的资产损耗以及怠工所产生的效率下降。

　　最理想的是，每个员工都能在公司里确立自己在管理结构中所处的位置，知道自己的职责所在，企业与员工间的沟通尽可能透明。最终期待的结果是在一个明确了职责的企业管理流程下，员工主动承担责任去做应该要去做的，而不是上司要求了才会去做，或者说只是为了应付上司。