“你们的BPM究竟跟ERP有什么区别？”这也许是近来海波龙中国区总经理曹建静被问得最多的一个问题。也许是近来国内众多上马信息化的企业对ERP诸多质疑，而人们对BPM（企业绩效管理）这一新概念的内涵又不太清楚。因此在很多人看来，似乎BPM的出现，目的就是为了要革ERP的命，而作为BPM最有力的鼓吹者和推动者，海波龙正是这个挥动着大刀的“ERP”终结者。

　　当真如此？恐怕第一个要跳起来反对这个观点的人，就是在中国领导这个“终结者”企业，开BPM这块不为人知“荒地”的曹建静自己。因为在他看来，BPM不仅不是ERP的终结者，正相反，它的建设要以ERP为应用基础，而且从某种意义上说，BPM还会使ERP的应用效果提高。

　　背对背的三“O”

　　在很多企业里，CIO经常抱怨：自己明明为了维护一个高效的信息化系统而忙个半死，还是得不到CEO等一众领导的认可；年年报上去的系统扩建费用，也往往都是在缩减开支时第一个被砍掉的项目。CFO也有不满：这个CIO究竟在干什么，天天在建信息化，结果给我的数据一团乱，既不及时，也不清楚，让我的工作量增加了多少！而CEO对这两个下属更是恨铁不成钢：CFO没法为企业的长远计划战略提供预测性的财务数据分析，CIO更是可恨，拿着高工资，却天天不知道在忙些什么，每到年末打报告，最喜欢要钱做项目的却又总是他！

　　三“O”之间的问题，其实来源于三者所关心问题的不一致。CEO所关心的是企业的业绩和盈利，CFO关心的是怎么做出一张及时、清晰的报表，而CIO最关心的，则是怎么实现一个“零问题”系统。需求与所提供内容的不一致，造成了他们之间信息交换的牛头不对马嘴，CIO往往忙活半天，CEO却看不出来他的工作究竟对拉动企业业绩有什么作用，而CFO作为企业财务系统的最终应用者，经常为来自不同系统的数据没法整合而头疼，又往往与CIO缺乏交流，他对CIO自然不免埋怨。因此CIO成了最烦恼的人，他的工作成果要怎样才能让其他的两“O”看见？这也正是很多企业信息化建设迟迟得不到充分应用的重要原因。

　　踩着BPM的节奏

　　而怎么让CEO、CIO、CFO跳起和谐的圆舞曲，BPM似乎正是答案之一。

　　这要从现在企业信息化建设的头号难题—信息孤岛说起。那些分步建立起来的ERP、HR、CRM等大型封闭系统之间，无法实现有效的沟通。来自不同系统的数据往往被局限在这些分离的系统范围之内，CIO无能为力，CFO、CEO等企业高层自然没法看到那些能够完整描述企业各部分的数据，更别提那些综合了所有信息，而最终做出的企业绩效评估，乃至更进一步的—未来的计划。

　　而所谓BPM（企业绩效管理），就是将企业战略转换成一整套可执行的绩效衡量标准与体系，BPM实施的目的，是帮助管理者准确掌握企业运营的真实状况，提升企业的绩效，这无疑是企业信息化管理的核心价值。然而要实现绩效管理，数据是一切的基础，而不管这些数据有多混乱，有多难以整合。

　　盘活旧系统
　　
　　根据曹建静的介绍，BPM必须是建立在企业已经建立起来的信息系统基础之上，因为BPM工具建立在BI（商业智能）平台之上。商业智能从何而来？从对大量数据的分析中来，而数据的来源，就是那些旧有的信息化系统。因此要实现BPM的企业，往往是那些已经有了较好信息化基础的企业，他们对整合数据的要求也最大。

　　BI平台可以对来自企业各部门信息化系统的数据进行提取、分析，再通过BPM工具的不同模块，比如分析模块、建模模块、报表生成模块等，与该行业内的其他成功模型进行比较。所得到的结果将会直接提供给以前对信息系统看不见、摸不着的CEO、CFO们，帮助他们在制定战略的时候，看到这些综合了企业人力、财力、物力等各方面信息，所得出的有力的决策支持。

　　不仅如此，在CEO拟定计划时，BPM工具的最上层—平衡记分卡还可以综合考虑财务和非财务因素，帮助CEO将企业战略转化、分解到每一个部门及员工的日常工作当中，并有一个明确的、可执行的指标来衡量他们的工作。

　　于是，CEO、CFO、CIO终于可以在BPM的节奏之下跳起轻快的圆舞曲了，CIO的工作终于可以通过BPM的前端工具，或者平衡记分卡让CEO们看到；CFO终于可以在统一的数据平台下操作，并不仅可以告诉CEO昨天是怎样，还能告诉他今天是怎样，甚至，明天将会是怎样；CEO也终于不用在扔出大把金钱的同时，为搞不清楚自己的下属在做些什么而心急火燎，更重要的，是再也不用为根据“个人判断”来决定企业的未来发展方向而提心吊胆了。