危机激励
美国旅行者公司首席执行官罗伯特•薄豪蒙说：“我总是相信，如果你的企业没有危机，你要想办法制造一个危机，因为你需要一个激励点来集中每一个员工的注意力。”
人除了有被重视、被信任、被尊重的需要，还有猎奇好动、探索的需要。“危机”的出现可满足人们的这一需要，刺激员工试行自己工作的新思路，并且鼓励和支持他们去冒险，满足个人抱负。作为管理者，可适当创造一点儿危机感，给员工提供一些动力。
试想，如果公司的一切都在平稳中进行，任何事情都平淡无奇，没有什么问题，那么，工作自然也就不需要，更谈不上什么积极性和创造性了。这时，管理者可适当地运用“危机”手段，将公司“搅拌搅拌”让员工“活”起来。事实上，人们常在承受着“危机”的巨大压力下获得成功。
通用电气公司正是通过这一渠道，有效刺激员工的想象力，得到新的思路和方法。即使是银行，也因危机的降临而发生变化，不再像殡仪馆似的，人们讲话都要窃窃私语，对管理者来说，银行已充满了创新和机会。
当然，制造一个危机并不是去搅乱企业的现况(哪有这样的傻瓜!)，而是去创造一个机会，提升到更高的层次。
危机激励犹如一个人在森林中被猛兽追赶，他必须以超出平日百倍的速度向前奔跑。对他来说，后面是死的危险，而前方则是生的机会。
正如美国前总统肯尼迪所说：在中文里，危机是由两个词组成的。第一个是危险；第二个是机会。
实践证明，危机作为一种压力，将促使人们利用他们全部的积极性和创造性解决管理者交给他的问题，而且随着其处理复杂事物的能力的提高，给他更多的自信，鞭策他不断地用他的积极性做好工作。所以，管理者若想有效鞭策员工，开发其积极性和创造性，最好的方式之一是给予“危机”，激起他们的勇气。
对于那些具有冒险精神的人来说，“危机”的挑战，是最强而有力的激励力量。他们认为，上司所给予的“危机”是对自己能力的承认和最高的褒奖，让自己英雄有用武之地，而精神倍增。因为，克服“危机”常需要员工有较高的能力和技巧。而对于那些固步自封者，“危机”将提醒他们：原地踏步一定会被击垮、淘汰的。
对企业而言，“危机”是一次疯狂的旅行。说白一点，也就是把管理者的一些想法具体到“让我们试试运气看看结果怎样”。所以，“危机炸弹”也不可一味盲目地投掷，将员工狂轰乱炸。否则，你的一些员工可能会因为浩如烟海的“危机信息”茫然不知所措。须知“危机”的目标是开发他们的潜能，而不是让他们走入死角。
可见，“危机”并非万能，处理不好，它也会惹祸的。
尽管危机可使员工觉得工作饶有意义，但并非所有的员工都愿意面对“危机”。有许多人试图逃避“危机”，特别对能力较差的员工而言，“危机”就像一朵“带刺的玫瑰”，诱人却不可触及。这常使他们感到自己的无助和无能。可想而知，“危机”来到时，这些员工一定是世界上心情最坏的人。其实，即使迎战危机失败了，员工也不要自暴自弃、一蹶不振。相信明智的管理者此时不会对其太过苛求，而会给予他们最需要的、最好的安慰和鼓励，帮助他们认识和公开地谈论他们最害怕的东西。毕竟，谁都有马失前蹄之时。
所以，当“危机”出现的时候，不用害怕，只需最大限度地运用自己的能力，寻找突破口，爽快地接受它就是了。
在公司的成长过程中，虽无生命大碍，但却像牙痛一样的“公司士气低落”等症，不经意间袭击而来并要恶化时，管理者该做什么?
上帝说：让公司接受“危机”的洗礼吧!
消除员工对未知领域的恐惧
恐惧是什么?
有人说，恐惧是对事件本身负面效应的一种预测，很多时候，员工们不愿意去做一件工作，就是因为他们已间接地预测到，做这件工作会给他们自身带来负面的结果。
在现实工作中，对于那些很在意自己行为的员工，尤其是是否能成功地完成工作的员工，恐惧的发生是自然的、是有理由的。而这常常会使员工为了能够很好地做成一项工作，自觉地在工作中小心谨慎，仔细防范。如果员工坚信自己不可能完成这项工作，或这项工作能否完成对自己又很重要时，他们就会不按管理者的指令去做，甚至不去做。这种恐惧症结，甚至使员工们未意识到，自己也许会因为拒绝执行而失去工作。恐惧使他们只关注这一工作所有可能产生的不良结果。
例如：当管理者问“为什么”时，员工常会回答：“我不敢去试，尽管我认为那是一个很好的办法。可是一旦它失败，我就会陷入困境和麻烦之中。”另如，“我不敢告诉你，我不知道怎么做这项工作，因为，这样也许你会认为我太笨。”……
可见，导致这一切的最直接的原因是：恐惧已使每个员工都失去了做这件事的能力和信心。
最令人遗憾的是，员工不敢向管理者表达这份恐惧。即使管理者跟员工谈话，员工也不会告诉管理者他们真正的原因所在，当然也不会向管理者求助了。
所以，管理者要让员工尽力去做手中的工作或被要求去做的事。具体而言，首先让他们明白这件事对他们是不会有什么负面结果的，或者说，所存在的一些负面效果并不如他们所想象的那样糟糕，不要让员工们因恐惧苦思对策而夜不能寐。
在讲清利害关系后，管理者要给予员工一定的鼓舞和克服恐-惧的实用方法，提出预防之道，激励员工，以排除员工的工作障碍。
例如，假定一位推销员性格内向、讷言，而他的工作又要求他必须积极主动。这时，管理者就应该向他讲清楚道理，告诉他胆怯和恐惧是自然的。并告诉员工，只要他愿意付出代价和汗水，使用积极的心态的话，那么他肯定就能成为他自己所想成为的那种积极主动的员工。同时，还要向他讲述一些别人是如何克服了胆怯和恐惧的事例。再向这名销售员建议：经常向自己说一句自我激励的话。
结果，推销员每天都多次重复这句话：“要进取!要进取!”努力使自己大胆行动。在管理者的帮助下，这名销售员终于通过这种自我激励警句而行动起来，成为一名成功的销售员。
谁都有缺点，谁都有软弱的一面，事实上，恐惧通常只有当员工面对新情况或者做一件从来没有做过的工作时才会产生。聪明的管理者一不会嘲笑员工，二不会蔑视员工，他们总是客观地看待员工的“恐惧”，积极帮助员工尽快走出恐惧的阴影，令“当事者”感激涕零，“旁观者”“窃”喜在心。相信长期如此，员工们的恐惧肯定会一天天消逝。有如此善解人意的管理者，“我还怕什么?”而这又怎能不诱使他们一个个成为努力奋发、不知疲倦的员工呢?毕竟，这使他们可以无后顾之忧地大胆施才，放心创新，甚至可以与管理者一争高低。
通过培训激励员工
一位管理专家曾言道：“员工培训是企业风险最小、收益最大的战略性投资。”这一句话足以阐明了现代员工培训对于企业的重要意义。
随着时代的进步与企业的发展，企业对人力资源的素质要求越来越高。企业要获得高质量、高素质的人才资源，除从企业外部吸引、招聘高素质的人才外，惟有对企业内部的人力资源进行培训开发，以提高他们的素质和质量这一条途径。较外部招聘，内部培养尽管慢一些，但是它有利于企业更经济、更可靠地获得人才，激励员工，培养员工对企业产生持久的归属感及对企业的诚。
正因如此，常常让许多公司别无选择，只有提供大量、灵活的培训方式，增加员工的学习机会，让他们更有效地提高自身，以利企业。所以，很多管理者认为，对培训的投入已经不能再单纯看做是企业的“费用”，而应视之为一种“投资”。
日本松下公司正是把创造、培育人作为公司经营的根本指导思想，十分重视对“创造产品的人”的培育和训练使用。公司把“训练和职业发展”作为方针，公司20多万名职工，每一个人都受到较长时间的培训。通过对公司员工的培训，不仅训练出具有高度生产能力的工人，而且培养出一批具有实际工作能力，又有丰富生产和销售经验的人才，这些人才成为企业不断向前发展的动力。在企业正常发展时如此，就是在公司受世界经济衰退影响经营受挫时，松下公司也十分注意对职工的培训，使得广大员工更深刻地感到公司在困难之时能与工人同舟共济，密切了员工与公司的关系。甚至使之达到了士为知己者死的地步。这也就是松下幸之助引以自豪的用“培训”从平凡人身上摘取不平凡成果的事例。
可见，企业不能仅仅为了“挣钱”，它在挣钱的同时还必须发展业务、实现目标和培养员工。而要培训员工，管理者还必须改变对员工的看法，不要将员工看做是一种工具，更不要把员工当作摇钱树而加以“栽培”。因为，从员工的角度看，每个人都希望能有机会进修培训。而作为管理者的职责就是为员工创造各种进修培训的机会，挑选最勤奋或者最杰出的员工去参加外部的研讨班和会议。在那里他们不仅可以扩展自己的工作圈，学习到一些新的技能，并且还能为公司带来全新的视角。通过培训可以使员工获得发展，满足员工被承认的自我实现的需要。
假如管理者能为员工在个人素质和专业知识方面提供更多的学习机会的话，那么，他们将会受到很大的激励而更多地投入到工作中去。否则，将会使不少很有才气的青年人有怀才不遇的感觉。而且当他们觉得在现有职位上停滞不前，就会用辞职或开辟第二职业的办法来提高自己的价值。
德尔福汽车系统公司的员工前途设计方案是：创造条件促进员工成长，从而推动公司成长。德尔福人力资源总监沈坚先生认为：“人才资源是公司发展的第一资源，如果用合适的方法加以引导，其价值将越来越大。”
德尔福的员工前途设计方案冲破了传统提拔人才的模式。公司通过对员工能力的评价，找出强项和弱项，并根据个性、兴趣和特长为其进行发展趋势的设计，采取相应的培训使其扬长避短，最大限度地实现自身价值，获得自我实现的动力。
实践说明，如果让员工自己去凭感觉摸索提高能力，见效小且慢；公司若有预见地拟订培养计划，事半功倍的结果则是想当然的事。因为，利用员工培训来激励员工的积极性是员工激励的最有效的方法之一。
然而，管理者要想通过培训来激励员工，还必须使培训的内容能够满足员工的培训需求。事实证明，这是很重要的一点。狭隘单一的职业培训在现在已不为人所愿意接受，它常常让员工感到苦不堪言，因此抵触情绪较高。而丰富多彩的全方位的培训，却能使员工在其中如鱼得水，较好地发挥员工的积极性和主动性。
实践告诉管理者，开展培训的最佳时机是新员工进入企业之初，这在激发新员工的工作积极性的同时，还增强了新员工对企业的了解和认可。反之，新员工会对企业产生在所难免的疏离感。
所以有人说，要让员工在工作中得到激励，其关键在于要把员工视为企业成功最重要的因素。在培养员王时就像精心的耕耘，因为，管理者要想获得丰收，首先需要一片“肥沃的土地”，然后在上面播下“优良的种子”，最后还需要细心地“耕作”。如果他能像在自己赖以生存的田地上辛勤耕耘那样去培训员工的话，那么坚信管理者肯定会获得巨大的丰收。
