难于量化该怎么办?奖金“大锅饭”怎能长“吃”丕懈？

行政级别≠职位价值

    尽管不会有人承认行政级别等同于职位价值，但许多企业在为职能部门定薪酬的时候!还是依据行政级别，从而后患无穷。比如：后勤部门经理和财务经理，虽然级别相同，但工作职责和能力素质要求差别很大，所以用级别定薪酬的机制就造成了实际上的不公平。解决办法是进行职位评价,它有两个目的：一是得到量化的职位价值，即比较企业内部各个职位的相对重要性；二是为进行薪酬调查建立统一的职位评估标准，使不同职位之间具有可比性。
    职位评价以职位分析及职位说明书为依据。

    职位分析有间接和直接两种方法：间接法包括访谈法、问卷法等：直接法包括观察法、工作写实法等。如要详细的分析职能部门工作，采用工作写实法较好。

    科学的职位评价办法是采用要素点值法。它首先要确定与薪酬分配有关的评价要素，通常采用国际上通行的评价工具，将职位要素分成五大部分，根据评价出的岗位价值，得出工资级别。一般大型公司分为15～17个等级，中型的公司也有10个等级。
 
   为了取得外部公平性，薪资调查是非常重要的一步。薪酬调查不仅要进行职位匹配，还要进行公司匹配，这样才能得到准确的调查数据。

    一般国内薪酬调查的常用方式是“薪酬俱乐部”式，一般由咨询公司组织，企业参加，每年一次。企业在了解别人“秘密”的同时，贡献自己的“秘密”以较低费用获得报告。没有参加的企业也可购买薪酬调查报告。    
    
绩效评估≠民主评议
    没有目标计划和评估就谈不到激励，没有激励就无法调动员工的积极性。

    职能部门由于工作杂，难以量化，以绩效付酬也成为难点。有些公司采用民主评议的方式，给职能部门打分。这种办法弊端很多：第一，民主评议是主观评估，缺乏说服力和量化依据，随意性强；第二，同级部门不负责职能部门的绩效，这样做等于分散了上级的绩效考核权力，使考核流于形式；第三，职能部门肩负管理责任，免不了要得罪人，如果由同级或下级打分，难免个别人公报私仇。

    职能部门的指标难以量化，但不等于不能量化和细化。企业可以根据自己的情况设计量化指标：如财务部可设差错率指标、人力资源部可设人员招、聘到位率指标、培训满意度等指标，这些指标都是量化或细化的体现。    

    量化能够保证绩效评估，绩效结果也就可以与薪酬挂钩。挂钩有几种模式，一般是把任务指标与获得的奖金挂钩，把能力指标与年度薪酬的上调挂钩。因为绩效好并不意味着能力强，职能部门需要高素质的员工，所以只有提高能力，才能提高工资并获得晋升。
    
薪酬≠吸引力
    薪酬需要产生价值，而价值的最大化取决于好的薪酬结构。

    企业在确定人员工资时，应综合考虑三个方面的因素：一是职位等级；二是技能和资历；三是个人绩效。前两者合并考虑，作为确定基本工资的基础，后者是绩效工资。一般职能部门的基本薪酬比重相比业务部门要大。

    Z是一家大型公司的人力资源总监，猎头公司曾以28万的年薪挖墙脚被他拒绝。但一年后，z却欣然接受了另一家企业开出的年薪20万，出国培训半年，另加分享公司收益2-5万元的条件。后者的薪酬结构显然对Z更有吸引力。    
    
工资比重高≠大锅饭
    由于职能部门员工的基本薪酬比重较大，而职位薪酬是一个区间，这就意味着相同职位的员工薪酬也会有一定的差距，如果采用宽带薪酬，差距更大。原因在于相同职位上不同的任职者由于在技能、经验、资源占有、工作效率、历史贡献等方面存在差异，导致他们对公司的贡献并不相同，这体现在技能工资上的差异。这一方面增加了工资变动的灵活性，使员工在不变动职位的情况下，随着技能的提升、经验的增加而在同一职位等级内也能逐步提升工资等级；另一方面也对技能评估提出了挑战。

    目前兴起的宽带薪酬也适用于职能部门，宽带薪酬的概念是将原来公司诸多的工资等级合并成较少的等级，且等级之间重叠部分加大。这样既有利于随着市场变化对员工薪酬进行上下浮动，也有利于薪酬与绩效挂钩。在这种方式中，一个绩效极佳的员工其薪酬完全可以超过绩效差的主管。

    确定公司的整体薪酬水平，除需要做薪酬调查之外，还要进行可支付性分析。确定职位工资、技能工资、绩效工资时，都需要做相应的评估，即内部公平性分析。当然，薪酬是资本与员工需求之间进行博弈的结果，不存在所有员工满意的薪酬制度，只需多数员工满意即可。