当企业经营不善或面对不景气的外部环境，企业负责人常常会在减少运作成本与有效增加企业利润的双重压力之下进行裁员。本文介绍了企业裁员的一般手法，以及员工在裁员过程中应扮演的角色．认为企业的再次整合并不是简单的裁员，裁员的手段或许能够让经营不善的企业有效减少财务的短期恶化，然而企业司持续发展的关键却是如何有效地让企业的每位员工能够在每天有限的上班时间内真正发挥生产力。
当企业遇到经营不善或是经济不理想的时候，难道只有裁员才能让企业起死回生或是苟延残喘吗?事实上，对企业更严酷的挑战往往是在裁员发生后才真正开始。
2000年，当网络经济泡沫的破灭从美国进入到中国的时候，几乎每个月都可以听到网络公司合并、结束营业的消息，从此以后，经济不景气的浪潮也几乎波及了各行各业和各种类型的企业。面对不景气的外部环境，精明的企业经营者尤其应该采取开放的态度来迎接这些挑战，虽然人力精简对维持企业的持续经营也许是必要的。但是在精简的时候，企业经营者必须充分考虑到裁员会对企业和员工所造成的影响，要通过一系列的措施让裁员的动作与过程更加平和，更加能够让员工接受。否则的话，轻率粗暴的裁员会演变成另一个梦魇的开始。
一、企业裁员的一般手法
1.“迅雷不及掩耳”型裁员
当企业高阶层领导者或者是人力资源主管在面对焦急万分的员工提出的各种各样的相关疑问的时候，如果回答是一概否定而且简洁有力，员工恐怕真的是得为自己的下一份工作开始做打算了。
事实上，当企业一旦采取此种激烈手法进行裁员时，企业的对外形象不仅严重受损，更严重影响到仍然留职的员工，这种毫无预兆的对员工所进行的裁员行动，彻底破坏了员工对于企业的信任感，如果这种裁员并非把绩效考核的成果好坏作为主要的评价依据，同时也拒绝向员工解释为何裁掉他们的时候，恐怕企业在裁员行动告一段落之后，还得继续面对下一轮的员工主动离职风波。
当员工遇到裁员行动的时候，让自己的情绪在最短时间内冷静下来才是最重要的。特别是已经在公司工作多年的老员工，最好是有机会能让自己在最短时间内回顾过去所参与的工作项目和教育训练，因为一旦离开公司，很难再有机会整理这些重要的经验，而这些信息正是你能否成功快速找到新工作的关键因素。
2．“姜太公钓鱼．愿者上钩”型裁员
与迅雷不及掩耳型截然不同的是愿者上钩型的裁员手法。在通常情况下，具有悠久的“以人为本”历史的公司比较喜欢实行这种方法，它们在经济不景气或者是经营绩效不佳的时候比较倾向于选择半公开、半透明的沟通管道，邀请有兴趣以及被点名的特定对象在既定期限内向其上级主管提出离职申请。
在这方面，令人印象深刻的案例便是在1992至1993年，lBM台湾分公司针对资深员工提出的“Second Career”计划。当时旧M在全世界的经营绩效已经持续几年亏损，然而在IBM长久引以为傲的“尊重个人”企业文化下，IBM鼓励绩效不佳或者真正想另外发展第二职业生涯的员工能利用这一机会离职，同时，公司也靠着资深员工的自动离职，立即让企业的营运成本快速地大幅降低。
然而并不是所有企业都有能力给员工提供选择权，因为如果公司规划不佳，并且企业对于员工的向心力不足的话，推出这样的方案很有可能会造成公司优秀人才大量流失，毕竟，对具有专业能力的优秀员工而言，找工作并不困难，而且难得一见的优惠离职计划如果错过了，下次恐怕很难再有机会。此外，这一类行动进行的时间必须很短暂(1到2个星期)，因为如果时间一拉长，大部分员工很难定下心来正常工作，整个组织氛围与员工生产力水平会受到很大影响。
3．“生米煮成熟饭”型裁员
不同于具有大量设备、厂房、物料等固定资产的传统型企业，很多网络公司所拥有的资产除了人员之外，就只有冷冰冰的计算机硬件设备以及储存在硬盘之中的数字知识，也正是如此，当网络公司经营不善的时候，被其他企业并购大概是最轻松的摆脱危机的方法。由于并购之后所造成的人力富余是无法改变的既定事实，除非并购双方的产品与服务差异性非常显著，否则被并购的员工便会立即面临失业或者工作重组的挑战。在一般情况下，我们经常所见到的是新公司的管理阶层，表面上伸开友谊的双手迎接所有员工，实际上双方在并购之前所制订的改组计划就已经开始实施了，即让员工自动降职或是主动选择离开。
如果从尊重员工的角度来分析，尽可能让公司的信息透明化，或者是企业高层以负责任的态度与行为来面对员工的怀疑与不安，都是可以将裁员的冲击降到最低点的方法，尤其可以减少对于仍然留任的员工所造成的负面影响。
此外，适度及时地与在职员工就裁员的原因和方案进行双向沟通，也可以有效地减少裁员的后续破坏力，特别是企业在能力许可的情况下，尽量给被裁员工提供在寻求工作机会上所需要的协助，这些措施，都可以向社会大众及在职员工证明自己是负责任的企业。
二、员工在裁员过程中扮演重要责任
1980年风行于美国企业间的企业再造(re— engineering)便是企业提升竞争力和进行企业变革的一大法宝，不论是在流程效益的提升或是品质强化的实际效果上，企业再造的方法几乎在全美国，甚至全世界企业里都曾使用过。然而研究报告指出：有超过一半(50--70％)的企业再造并不尽如人意，特别是对一般员工而言，“企业再造”似乎只是“裁员”的另一套官方的说法而已。美国企业当年在实施再造工程后，不限规模地裁员通常是企业必然的动作，尤其是裁员的不公平性或是黑箱作业更是让员工有苦难言。
很多企业裁员的动作过于粗糙，在企业进行裁员之后，员工与经营团队及企业之间原有的信心与信赖已经所剩无几。因此，裁员之后如何创造新的员工信任与忠诚，成为对企业经营者以及管理阶层的最大挑战。
在企业裁员之后，组织的人员数量明显下降，如果企业在进行裁员以及其他重组活动之后，忽略了人力资源短缺的事实，对于企业内部的运作流程丝毫不闻不问的话，相信在业务压力以及利润的压力之下，员工的工作负荷会严重超支，最后可能导致的结果不外乎两种：一种是原先预估的目标(业务与利润)绝对无法顺利达成，另一种则是公司员工在超负荷运作的情形下大量离职。相比之下，后者对于组织运作绩效的杀伤力要更大一些。因此，面对这种可能出现的情况，企业也应该有一些正确的裁员配套措施，包括：更具体有效的教育培训、更有弹性的工作模式与环境、更新的激励制度、更强调团队奖励的绩效考评措施、正确适当的组织架构设计，从而更有效地将有潜力的员工带进组织运作、的核心。
三、企业的再次整合并不是简单的裁员
麦肯锡顾问公司在一份针对20家美国、欧洲及亚洲公司的再造工程研究中指出，其中再造工程比较成功的企业(成本下降18％)，其再造的范围与深度要比其他绩效普通的企业深入许多，这里指的就是：成功的公司会针对“有顾客价值”的活动进行深度再造。此外，该研究报告也注意到再造工程必须跟组织结构、员工薪酬和经营者的绩效息息相关。除此以外，他们认为更重要的是，所有成功企业的重点绝不是裁员，而是迅速处理毫无附加价值的工作内容与流程。
宏基计算机在宣布裁员后不到一个月，便立即在公司内部推动“简化总动员”项目，积极邀请全公司员工主动针对平日的工作内容及工作流程提出完整的改善计划，希望能够通过员工的创意及高层主管的全力支持彻底改善每个单位、每项工作的流程绩效，从而提升组织的竞争力。
美国康宁公司(Corning)在1996年所进行的“再造运动”的重点有4个项目：制造、创新、采购以及高阶经理。将制造部门的管理阶层从6个减为2个，将公司的预算流程从数月有效降低到数天，公司的白领阶级减少了700人，同时公司也取消了一半的高层主管职位。这些与裁员相关的“再造行动”，不仅从流程效益上提高了企业的竞争力，同时也通过高层职位数目的明显下降，更说明了公司高层求新求变的决心与魄力。特别值得一提的是在康宁公司的再造工程当中，全公司最优秀的人才全部打散到4个“再设计”(redesign)小组中，齐心协力让康宁的再造工程产生卓越的成效。
四、沟通，沟通，再沟通
除去组织政策层面上的裁员计划以外，企业还有一项重要的工作，便是在这动荡的环境中，加强员工的心理预期。“带兵者首重带心”，企业也是这样。惟有团结的组织才可以同心协力打赢艰难的战役。企业必须不断地向员工灌输危机意识，一方面向员工表明，为了适应不景气的经济，企业必须做出某些调整；在另一方面，企业要寻求员工的认同，不论变革政策的内容对员工个人是有利或者是不利，都要让员工认识到企业的艰难与无奈，请他们配合企业的革新政策。否则，员工的反对与破坏，都只会加重经济不景气对公司的伤害，“覆巢之下亦无完卵”，企业如果灭亡，员工也将无以维生。
裁员通常都会经历一段时间，而这段时间往往就是企业内部流言四起的时候。流言来自于员工的不确定感，许多员工对于未来产生彷徨，因而流言满天飞，让大家无心工作，这样就影响了工作情绪与绩效。所以，为了安定人心，使变革的效率更高，企业的管理者应该保证组织内部具有畅通的信息交流渠道。建立信息交流渠道是企业裁员顺利运行的基本条件。如果这一种系统运作不灵，前后矛盾，使组织内部成员无所适从，那么，用不了多久，原来对组织最忠诚的人也会挂冠而去。同时，企业要利用手中已经存在的沟通渠道，运用各种沟通技巧，实施全面沟通计划，以消除公司内部和外部不必要的误会以及流言。例如：出版定期的企业刊物分发给全体员工，内容可以包含新组织介绍、人事方案、福利薪资规划等等；提供专线电话为窗口，由内部公关人员(人力资源部)回答员工的疑问等等。
大部分企业在面临外部挑战的时候，企业负责人常常会在减少运作成本与有效增加企业利润的双重压力之下进行裁员。裁员的手段或许能够让经营不善的企业有效减少财务的短期恶化，然而企业可持续发展的关键却是如何有效地让企业的每位员工，能够在每天有限的上班时间内真正发挥生产力，并且赢得顾客的信任与合作。
