识才之道对话

    问：您最欣赏哪句识才箴言?

    答：列宁说过：“任何时候都不能讲没有人才，关键是看你想不想去发现人才。”

    问：您最崇拜哪位著名企业家?

    答：己故的美国钢铁之父卡内基。他的碑文是这样写的：“一位知道选用比本人能力更强的人来为自己工作的人安息于此。”这是他生前写好的墓志铭。

    问：团队领导分为多种类型，您属于哪种类型的领导?

    答：做人力资源整合型领导，是我的追求。一个企业家的成功首先得益于鉴别人才的眼力。这种眼力使得他能把每一个员工都安排到恰当的位置上。清代诗人顾嗣曾写过这样一首诗：“骏马能历险，犁田不如牛；坚车能载重，渡河不如舟。舍长以就短，智者难为谋；生材量适用，慎勿多苛求。”有才干的人并不能把每件事都做得好，因此要量才使用，人事相宜。

    问：您怎么看待有缺点的人才?

    答：我的生活经验告诉我，没有缺点的人往往优点也很少。

    问：您认为识才之道的途径有哪路?

    答：借用三国时期的诸葛亮之言，他在其《心书》中讲了7条途径——其一，“问之以是非而观其志”；其二，“穷之以辞辩而观其变”；其三，“咨之以计谋而观其识”；其四，“告之以祸难而观其勇”；其五，“醉之以酒而观其性”；其六，“临之以利而观其廉”；其七，“期之以事而观其信”。

    问：您作为老板，如何看待与员工的关系?

    答：员工是“皮”，老板是“毛”。老板能耐再大，没有员工给你扛枪，为你打仗，你老板是孙悟空都没有用!没有员工，老板啥也成不了!员工想给你捣蛋，给你下绊子，玩猫腻，你老板不死也得掉层皮，病仨月!因此，员工才是“皮”。

    企业求才，人才求职，其实就像自由恋爱一样，谈恋爱找对象往往找的是一种感觉，只要双方满意，此事就成了。如果求全责备，拿着诸如“年龄、身高、体重、学历、收入……”这几十项的多边形框子去“框人”，那么企业的“人才危机”就可能永远都是危机。所以说伯乐相马，而不是讲伯乐“框”马。

    问：祥龙公司只有62名员工，可是每年创造的产值近亿元，人均年创造产值160万元。您是怎样看待人才价值的?

    答：管理从根本上说是管人的艺术。人，特别是人才，凭什么让你管，因为你有足够大的舞台，因为你能向他提供足够的激励。人才从来都是昂贵的，但人才又是免费的。为什么叫“人才”呢?因为他“稀缺”，稀缺的资源在市场上就昂贵；为什么说人才又是免费的呢?因为大凡人才，他所创造的价值都在组织给他的回报之上。

    让人为资本主宰公司的未来

    祥龙公司树立了“钱散人聚”的理念，积极用企业股权来吸引人力资本，进一步实现“人财两聚”。一是把原始股份进行量化。在1998年转制时，把原来积累的股份按员工工龄长短、贡献大小、岗位职责等量化给在册的60多名员工，为优化股权结构打下基础。二是不断增加人力资本持股比重。在引进人才时给予股份，使人力资本成为企业新的股东，截至2002年，整个公司以人力资本身份进入股东队伍的有20人左右，其股权数约占企业股本总数的40%以上。三是建立期权期股激励制度。2002年起，公司每年拿出总股本的3%，作为对人力资本的奖励，当年就有10位员工获得期权股权奖励。通过一系列的措施，不仅调动了广大员工的积极性和创造性，而且使为公司作出贡献的人才成为了股东，并且贡献越大股份越多，其在股东大会上的说话权和决策权也就更大，长此以往，让那些持续为公司作出贡献的员工成为大股东，进而掌管企业。

    祥龙公司把过去主要投资于机器设备等有形资产的资金及时调整到大量投资于对人才的关怀、培训和使用上，以最大限度促进人力资本的增值。

    一是通过培训增值。制定《祥龙公司培训管理制度》，每年按照工资总额的3%提取人才培养费用并构建适应企业发展需要的职业培训机制，通过创办“职业培训基地”、设立企业创新奖、与沈阳市部分高校建立产、学、研战略联盟，联合举办“工商管理培训班”。甚至将部分专业人才送到高校脱产学习等形式，强化对人才学习能力、实践能力、创新能力的培养和提高。该公司一位1999年毕业的大学生，公司根据其所在岗位和本人潜力，第二年就将他送往辽宁大学进修工商管理课程，通过进修，其在理论和实践上已取得较大成绩，成为该公司最年轻的主管之一。目前，祥龙公司内大部分的中层管理者都是从大学毕业生申培养起来的。

    二是通过岗位接力增值。规定从基层的组长到公司总经理，都是所辖组织的人力资源负责人，必须制定自己岗位的“接班人”计划，都要对自身和下属进行岗位描述并提出相应的岗位工作能力要求等，及时对现有人才进行盘点和职业生涯规划，并据此制定对下属的培养和开发规划。此外，还必须制定团队建设计划，对不适应本岗位或岗位空缺的，提出调配意见，以实现团队骨干的稳定、有序更替，使更多的人才能够通过人才团体培养体系逐步成长为企业中坚力量。

    三是通过沟通增值。建立信息汇报制度，具体包括员工工作日报制度、部门工作日报制度、专题报告制度、干部述职报告制度、知识型员工座谈会制度、总裁对话制度等。其中，知识型员工座谈会每年都要举行五次以上，大型总裁对话会一般每年安排一至两次。这些制度的实施畅通了公司上下的沟通渠道，使员工与公司高层实现了良性互动，进而满足了员工社交、尊重、自我价值实现等需要，进一步激发了他们的工作潜力。

    四是充分挖掘人才的“引才”附加值。通过热情地为引进的人才提供良好的工作实验条件和研发经费，为他们创造各种进修提高的机会、营造良好的人际环境和与企业“共荣共存”氛围，使引进人才真切感受到公司的真诚和信任，从而产生“人才引人才”的效应。目前，公司高层技术创新人才和管理人员中，引进人员占了60%，其中引进人才相互举荐的占了60%以上。

    让人为资本在绩效管理中提升

    祥龙公司结合企业自身实际，在长期的探索中创立了有鲜明“祥龙”特色的人才评价、内部职称评定、人才激励三大机制：

    一是人才评价机制。制定出台《祥龙公司人才评价办法》，在集团公司董事会设立了人才评价委员会，下设人才评价办公室，专门负责人才评价；同时，坚持德才兼备原则，构建有职业道德、素质、能力、业绩等四要素组成的人才评价指标体系，建立以能力和业绩为导向的人才评价机制。

    二是内部职称评聘机制。建立一套不唯学历唯能力、不唯资历唯创造力的内部职称评价制度，注重专业人员发现问题、解决问题的能力，并且从初级职称到高级职称全部实行一年一聘的动态管理，从而使真正有能力的人才通过内部职称评聘获得更多机会实现自身价值。目前全公司有10多位专业技术人员通过评聘获得了内部专业技术职称。

    三是员工激励机制。首先是干部竞争选拔激励。从公司总经理候选人确认，到基层干部的任命，都经过“想不想干”(自荐)、“愿不愿他干”(他荐)、“想怎么干门演讲、答辩)、”让不让干“(考察评议)等程序，使真正优秀的人才能够被选拔到各级领导岗位上来，做到人尽其才，才尽其用。其次是荣誉激励。通过设立”人才奖“、”人才贡献奖“、”精英人才奖“等，使优秀人才在祥龙公司”有名有位“。再次是分配激励。在员工岗位年薪制的基础上，实行专业技术人员内部职称工资制、专业技术人员专项薪酬制度、特殊人才试用期薪酬保底等多种分配方式，充分调动员工成”人才“、成”大才”的积极性。

    祥龙公司的人力资源管理可以肯定的说：不是理论指导实践的结果，而是在实践中不断完善，摸着石头过河的结果。不能否定理论需要实践来检验，也不能否定实践需要理论来指导，理论与实践是相互促进的。实践中形成的人力资源管理理论，有着顽强的生命力；实践中形成的人力资源管理理论，对其他企业也许更具借鉴意义。