E先生（某在京中央企业子公司的总经理）

　　为了多拿1000多元，整日殚精竭虑

　　公司组建1年多，我们完成了经营任务。但我还是觉得后劲儿不足，前景不好，只能是惨淡经营

　　压力自述：

　　我来这家公司21年了，今年56岁。从2001年开始，国务院批示我们系统进行局部破产，大部重组。我这个公司由3个小公司重组而成。

　　公司组建1年多，我们完成了经营任务。但是，我还是觉得后劲儿不足，前景不好，只能是惨淡经营。我认为我们这样的中小型国企，必须改制，因为过去的体制和管理方法和现在的市场之间存在的矛盾太多了。

　　我感到的压力就在于此。2005年，我们在北京郊区建厂生产玉米收割机，成品生产出来后，我就找不到正规的运输公司把成品运送出去，只能找个体户，但是没有正规的发票。

　　再者，面对销售环节，农业部在四省区把我们企业纳入补贴对象。比如，我将产品卖到6万一台，农民实际上拿4万，政府补贴2万。但是中间环节太多，各省区都声称帮助我们报批，同时向我们卡要。

　　我现在真的特别想退休，一方面是因为工作压力大，另一方面我的工资又不高，每月3000多元，退休后是2000多元，退了就是少赚点儿钱而已。为了这1000多元，整日殚精竭虑，如履薄冰，太累了。

　　2005年上级给我们的任务是将亏损降到负50万，但是，我最后达到基本持平。2006年9月中旬，上面才认定我们的成绩，给我的奖金按60%发，就2300元，剩下的以后再发。

　　我这里的几个业务部门的主营业务是进出口，我们提出，“毛利减去费用，见利分成。”

　　目前的国有中小企业、非垄断行业，在现有的市场环境中不适应。主要是因为市场环境，再就是内部体制。如果把对大型垄断企业的管理方式套用在我们这样的企业身上就很不合适。

　　我们前不久招聘了两个哈工大的大学生，没有及时上报，结果就被扣分。

　　我们红火的时候是在上世纪80年代，改革开放之初。1998年我们和中粮集团同时进口豆粕，上亿元的投资，结果在金融危机中损失惨重，我们赔了5船（一船2000万），中粮赔了17船。后来经过英国仲裁，我们必须赔偿，赔了3000-4000万，从此走上了下坡路。

　　我们现在没有贷款渠道，前一段时间想要贷款，请一个很熟悉的银行行长吃饭，结果过两天人家来请我吃饭，向我道歉，说我们总公司已经被许多银行列入黑名单了，所以不能贷款给我们。

　　再者就是减员的问题，有些员工在这里工作多年，有些人还有家庭困难，我们国企就不能像民企那样冷酷无情。我十分理解员工的困难，但是，我自己就面临巨大的压力。

　　F先生（某在京央企子公司原副总经理，2005年退休）

　　上级的看法很重要

　　对于国企领导来讲，首先是要保住位置，然后才是企业的发展

　　压力自述：

　　压力最大的是安全生产，如果出现问题，中央就会问责。其次，对于上级部门的管理，企业也感到很大的压力。比如有的大型国企领导的工作不能令上级满意，在沟通上，汇报工作等方面都会有不利影响。这就会给国企领导带来巨大的压力。国企领导其实就是半官方的，他们的升迁由上级领导决定，所以上级的看法就尤为重要。

　　我们国有大企业感到的来自社区的压力一般不大，社区一般都是要点小钱，我们这样的大企业，对处长都不会理他们，如果他们敲竹杠，我们就到市里控诉他。

　　银企关系带来的压力不大，因为银行奈何不了我们，企业与一个银行关系不好就可以很容易地再换一家合作。银行一般嫌贫爱富，政府对哪个企业更为青睐，银行就自己会找到企业。

　　企业同政府的关系会带来一定压力，比如发改委上项目，财政部负责管理资产的变动。比如，企业破产、有坏账，都要通过财政部来协调。

　　超时工作因人而异，一般的情况，企业领导不会超时工作。只要我们领导不开会，员工也不用超时工作。

　　对于国企领导来讲，首先是要保住位置，然后才是企业的发展。其他才是日常工作的处理。

　　在解聘、裁员的问题上，企业的一把手基本不会出面，都是基层在做工作，然后上报到领导。例如，解聘需要花20万，领导就会问下属能不能再压点，如果不能就大笔一挥批了。所以对企业的一把手而言，解聘、裁员不是大问题。

　　但是，总体上讲，企业领导的压力还是很大的。他们自己也在思考，如何通过努力再获得升迁和发展的可能。

　　面临重大投资是压力还是很大。有一次，我们要收购一家地方企业，我代表公司和地方政府谈判。这是一个耗时一两个月的讨价还价过程。我们需要把庞杂的政府关系理顺，将当地的企业划到我的旗下，还需要将当地企业的债务、资产、人员问题弄清楚。开始当地政府要求担保的有一大片，几乎要把这个企业资产分光了。我就要求转账，有一些转不掉就让有关责任人写担保，以防万一。当地的银行也需要做工作。后来，花了一个亿，基本上还算满意。

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