案例一：
    某公司总经理为了把公司的供电设施规划尽快得以落实，并且能够把自已的一些设想变成现实，遂把负责这一项目的设备工程师李工叫到总经办。

    在办公室里，总经理将自已的想法和公司的供电设施规划一五一十地告诉了李工。作为专业技术人员，李工对总经理的要求自然心领神会，目标和思路也更加明确，接下来便按照总经理的要求付诸行动。

    忽一日，总经理问李工所在的部门负责人王经理：“前一段时间安排给李工去做的工程进展如何？一些项目为什么未按照要求去做？”王经理一头雾水，不清楚总经理询问的内容。于是，王经理委屈地说：“我不知道有这回事。况且，李工作为我的下属，也未曾向我汇报过这个情况”。

    以后发生的情况可想而知，工程进展未达到公司要求，延误了整个工程的进度。

    上述案例提示我们：做为主管，能否去直接指示和安排“下属的下属”的工作？答案是肯定的。

    那么，何谓主管？泛指企业的管理层。其主要职能是如何将企业的经营目标转换成企业的经营成果。衡量一个企业管理水平的高低，往往要看主管层的综合素质。总经理作为一个公司的负责人，他有权指挥和安排公司的任何一个人。

    总经理跨级直接安排某项工作给下属，好处在于：

    （1）.能够令具体的工作人员直接获得明确信息，提高了效率和准确率，减少了中间的请示、汇报环节，使沟通管道大大缩短，甚至为零，上传下达准确高效。这在处理一些紧急的、重大事件的过程中，以及在扁平化管理模式的企业中，常常采用这种方法。

    （2）.避免逐级传达指令，造成信息失真。对总经理的同一个要求或指令，如果你并非是专业人士，你的理解往往会出现偏差，很难以一个专业技术人员的思维去理解总经理的要求。这就必然导致执行过程中的再次汇报、请示、审批，浪费了大量的精力，甚至酿成人力、物力，延误工程进度等大错。

    （3）.有利于总经理直接了解和掌握最基层、最原始的信息，能够准确把握好下属的脉膊。通过这种方式，可以使总经理和各个层面的员工有广泛的接触，了解和掌握部门的发展现况及动向，并及时做出判断。员工也可以借此机会，把工作中的一些问题，尤其是迫切需要解决的问题，直接提出，请总经理明示。这样做一是使工作顺畅，二是激励了下属。

    相应地，“跨级指挥下属”的工作方式要求各部门经理要不断进行反思，为什么总经理找我的下属而不是我？这需要有一个正面的思考。

    思考一：总经理永远是对的。表面上看，这种说法不妥当，但却是正确的。作为一个部门经理，无论是你的思想高度，还是对整个公司现状、未来发展方向的把握上，你都是很局限于某一个点、线或面上的，一时难以理解总经理的做法或思路，这是不容置疑的事实，也是可理解的。但是，对待这个问题的态度是明确的，应不折不扣地把总经理的意图完整准确地执行下去。在执行的过程中，要不断发现问题、分析问题、解决问题。及时提出有效的建议，把总经理的指令最大限度地发挥好、落实好。

    思考二：部门经理要与下属保持紧密的工作关系，尤其要保持紧密的沟通关系。上述案例中，从表面上看，王经理不知道总经理已明确安排了有关工作内容给李工。实际上，从一个侧面反映出，王经理对李工的工作关注不够，双方沟通不足。如果王经理经常与李工探讨一些公司供电设施规划方面的内容，并及时跟踪，相信李工也不会守口如瓶，毕竟工作还需要部门经理的支持和协助。

    思考三：部门经理要明确要求下属对总经理直接安排的工作内容，应及时告知，互相通气。同时，部门经理也要进一步反思：总经理还会问李工或我什么内容？总经理为什么会问这个内容？我做的还有哪些不够？把总经理要想的内容，我提前想到，并及时呈报；总经理想说的，我提前说出来，以供领导决策。这会使工作变得更加积极向上。

    思考四：部门经理要树立强烈的服务意识，要有“服务员”和“指导员”的精神。对上司，部门经理要做好“服务员”，认真落实领导的意图；对下属，部门经理既要做好服务员，又要做好指导员，克服“官”观念。在一些专业领域里，提倡部门经理多做服务员，少做指导员，因为你不可能是各个专业的行家里手。

    需要强调指出的是：跨级指挥下属虽然具有一些优点，但也应适当控制。最好在一些紧急、重大事项中应用。在一般工作中，应谨慎使用。否则，会导致工作计划安排、进度等出现混乱，影响大局发展。另一方面，也可能造成部门经理不知所措，领导效能降低，进而增大了总经理的工作量，耗费更多的精力。
  
案例二：
    生产线线长小李向主管王厂长反映：正在生产线的一批机器急需进行质量确认，以便及时出货。王厂长说：“你去找质量管理部赵经理。”小李遂电话联络赵经理。赵经理听完小李的电话后，说：“你找王厂长处理就行了。工厂QA有权处理”于是，小李又找工厂厂长请示，得到答复说还应该请示赵经理。

    如此反复，小李不知所措。生产线上的整机也只好等待处理结果。

    上述案例中，生产线长的请求没有得到直接主管王厂长的支持，导致生产受阻。发生上述结果的原因是部门主管没有尽到自身责任；部门间沟通不足。为此，需要做好以下几点：

一、部门长对本部门要负全责。
    对下属的请示，部门长应在第一时间给予明确答复，而不是推诿。王厂长的做法虽然明确告诉了小李如何做，但一直无结果。这时，王厂长应亲自出面协调，而不是令生产线线长再三请示此事。这样会极大地伤害下属的工作积极性，最终导致“官僚”思想泛滥。部门长成了发号施令者，下属的工作难度和压力会越来越大。

二、部门长是组织、协调工作的主角。
    在许多管理工作中，部门长除了整体策划、实施、跟进之外，一个重要职能就是协调工作，指导下属去如何做好。在指令无效的情况下，应主动承担相应的沟通、协调职能，否则，延误时机，损失更大。

    这种情况在组织细分、层级较多、架构复杂的大型企业中表现得十分突出，司空见惯。

    克服这种管理弊病的方法有：

    1、执行部门长负责制，划清职责权限和工作范围，尽量避免职务交叉。

    部门长负责制，即部门长对部门内的所有工作承担全部责任，拥有决策权，对影响公司运作的重大事项拥有建议权。

    由于职务交叉，互相干预较多，部门长的建议权扩大，决策权缩小。常见的现象有：对大事，级级主管不敢决策，只好不断层层上报；对小事，或层层审批，或多部门间“会签”。本来一句话（或者一个电话）就可以搞掂的事，却要几天时间签批后完成。时间成本和沟通成本增加，管理效率大大降低。事实上，各级领导在签批文件时，难以把所有上报的文件内容逐一仔细分析，许多人的做法是，看到已有直接下属签字，就毫不犹豫地签上了字。其结果是，文件内容若有问题，责任也很难说清。对下属而言，领导都签批同意了，我何错之有？对“批准”的领导来说，则是有苦难言，颇有受骗的感觉。但木已成舟，只好下次对下属的上报文件小心对待了事。

    从上述的整个过程来看，似乎层层把关，程序齐全，按说应该万无一失。实际上，在工作中，问题还是层出不穷，且搞得各级主管疲于奔命，整天有签不完的文件。反之，若把这些工作授权给部门长，严肃部门长职责，不仅会提高部门工作效率，各级主管也会轻松许多，能有更多的精力去进行决策，去进行系统思考。

    2、做管理工作，应以“合情合理”为原则。

    “合理”，即“原则性”，包括政府的法律法规、公司的规章制度、标准文件、作业规范等文件。这是做好工作的一个基本原则。“合情”，即“灵活性”。在坚持原则的基础上，针对客观现实和事物的不断变化，适当对问题进行灵活处理，以求达到双赢。正确处理“合理”与“合情”间的关系，往往是管理工作成败的关键  。偏重于任何一方，都可能导致工作的失误。

    在本文案例中，如果王厂长能够重视赵经理的话——工厂QA有权处理，并加以核实，确认是否可行，相信问题会很快解决的。