后现代企业领袖的六大使命

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  在技术泛滥的后现代,我们更多的是需要对企业领袖本质的穿透。

  在后现代社会和经济条件下,出现了一种产权模式、组织结构、经营模式、企业哲学或文化等与现代企业完全不同的企业,这就是后现代企业。后现代企业是后现代时期企业的主导模式。

  在技术泛滥的后现代时期,关于企业管理、企业领袖的理论已经被技术主义论调所淹没。这些技术主义理论,反复强调的是如何使企业领袖尽快熟悉互联网、电子商务、企业信息化等。实际上,这些不过是后现代企业的基本功课,它们无益于造就真正意义上的后现代企业领袖,比它们更重要的是领袖观念和领袖模式的转变。

  在过去的历史中——包括蛮荒时代、古典时代和现代,偶像一直受到人们的顶礼膜拜。领袖,包括企业领袖是人们膜拜的最大的世俗对象。这一对象被赋予了超凡的色彩,从而进一步将人们引入迷途。而偶像的普遍式微,是后现代社会的典型特征之一。

  后现代是一个偶像的黄昏时代。在这个时代中,企业领袖模式已经发生了彻底的转变。后现代企业领袖在人们心目中已经不具备超凡的色彩,已经不再是具有绝对权威的独裁者。尽管在他的领导过程之中,仍然需要个人魅力,甚至需要更超群的个人魅力,但是他已经完全颠覆了传统的领袖形象——他祛除了罩在传统领袖头顶上的光环,不再扮演先知、至大者的角色,他的号召力不是来自于权力,而是来自于知识、战略规划力以及人格魅力。他的人格魅力不是源自冷酷的威严和对控制式权力的迷恋,而是源自温柔和善于放权、善于赞美的管理艺术。

  面对与现代传统完全不同的内外部环境,后现代企业领袖的任务也发生了变化,他必须能够带领企业由平庸走向卓越。

  任务一:建立经济-文化型愿景

  在传统价值体系分崩离析的后现代社会,这不仅是企业领袖的首要任务,更是其最艰巨最复杂的任务。后现代企业领袖必须承担起物质财富与精神财富创造的双重劳动。他们将成为后现代经济的推动者,因此身兼企业家和文化学者的双重角色。历史上最伟大的企业领袖都不曾如此,他们的角色一直都是单一的,历史从未赋予过他们那样崇高的使命。

  建立后现代企业经济-文化型愿景是一项系统工程。它包括企业战略系统、企业伦理和价值系统、企业终极目标系统和企业形象识别系统。其中,除企业战略系统属物质层面之外,其他均为精神层面。需要特别阐明的是,后现代企业的精神工程,虽然表面看来与通常意义上的企业文化建设没有什么不同,实际上却存在着本质的区别。后现代企业的愿景构筑是反文化的。它改变了传统企业文化建设的虚假、苍白和表面化色彩,它建立在真实、朴素、深刻、尊重人性、尊重社会与自然、追寻终极意义的基础之上。

  任务二:建立学习-超越型组织

  20世纪90年代诞生的学习型组织理论,今天仍然一直为企业界甚至政界人士津津乐道。然而,在学习型组织浪潮席卷全球的后现代时期,这一具有极大开创性的企业理论,也在相当程度上沦为一种时髦。

  在这种浪潮中也不乏另类的声音。有人拒绝建立学习型组织,而有人拒绝成为学习型的企业领袖。他们的理由是,企业需要的是受过完整教育的人,而不是要继续接受再教育的人。他们所谓的受过“完整”教育的人,是指那些科班出身的MBA或技术出身的硕士、博士,他们不仅接受过系统的教育,也具有在世界一流公司或国际性机构工作的丰富经验。提出这类观点者大抵都是受过“完整”教育的人,只有他们才会对那些没有受过“完整”教育的人表示出不屑。这是十分无知,更是十分危险的论调。它无视后现代社会瞬息万变的事实,无视知识陈旧的高速度,当然更不晓得非线性发展的后现代历史观,因而认定自己所受的“完整”教育能够一劳永逸地成为一生的食粮。这种观点小可影响个人命运,大可影响一个公司甚至一个国家、一个民族的前途。

  之所以把上面的现象作为批判的对象,意在强调学习型组织的建立是后现代企业的核心要务,也是后现代企业领袖的核心要务。学习型组织的“学习”,用“创新”一词来表示可能更准确,而创新就意味着超越。历史上一直存在着创新,只不过没有任何时代,像今天这样更迫切地需要创新。今天,任何人、任何民族和国家都要以最快的速度不断超越自我,因为今天知识连同经验,都处于高速被淘汰的过程之中。没有任何知识和经验是值得信赖的,只有未来可以信任,但未来却深不可测。

  创新虽然不能使我们对未来有绝对的把握,但可以使我们不至于被历史遗弃。创新是非常实际的活动。在后现代社会,创新发生于每一天、每一个人的身上。创新不一定就是伟大的、轰轰烈烈的行动,它只是后现代社会的一项基本人类活动。后现代社会的创新已经平民化、日常化和去伟大化。而执着于发展理念的现代社会的创新则精英化、非常化和伟大化。

  正因为学习与创新在后现代社会的普遍性和平民化,对后现代企业而言,建立学习型组织才更显重要。但很多正在进行学习型组织建设的企业,却并未真正领会其真谛:这些企业的领导者把员工培训当作一种单纯的福利措施;还有一些企业的员工培训活动华而不实;最失败的员工培训计划受到员工的拒绝……

  学习型组织的建立,不是一项孤立的任务,它与企业愿景体系的构筑及其他后现代领袖的任务是相互依存的。如果一家企业没有构筑成功的愿景体系,它的员工培训计划的导入就不会有正确的方向,从而导致最终的失败。

  任务三:建立数字-人性化管理模式

  后现代企业的数字化革命,首先也是一种观念的转变,而不是简单的企业上网和实行电子商务等数字化举措。技术层面的企业数字化是相对简单的,而观念和管理层面的数字化则更为复杂。

  企业数字化的根本目标是实现企业效益最大化,为此要打破传统的经营管理模式。设想一家公司虽然建立了自己的企业网站并开展了电子商务,但它的管理模式还是传统的,那么它的数字化计划将会搁浅。因为传统管理模式无法适应数字化团队的管理。

  今天的企业数字化革命应该还是一项充满激情的事业,数字化并不意味着枯燥乏味。正是许多充满激情的年轻人成为今天企业数字化的领跑者,他们年轻、富有活力与梦想,也各自拥有自己独特的个性。因此,数字化管理理应是充满人性的。为了把一群天才式的知识工作者凝聚成一个强力的团队,数字化管理必须同时还是一种智慧式管理。

  作为后现代企业领袖,要吸引而非统领一个年轻的数字化团队,自己也必须具备年轻的心态,并能够创造让这个团队自由翱翔的广阔空间。

  任务四:是建立内部营销-对话体系

  内部营销的艺术看似简单,但跨出这一步却异常艰难。对于当今世界上的绝大多数老板和CEO来说,像对待客户一样对待员工是一件不可思议的事情。而恰恰是这种观念的转变,才能给企业带来革命性巨变。

  迷恋权力的企业领袖们,担心对员工太好会失去自己的权威,而这种担心是毫无必要的。目前,推行内部营销模式最大的障碍是,企业领袖拘泥于传统的价值观,缺少发自内心的对员工的尊重。这是传统的精英文化导致的偏见,而消除这一偏见并非易事。这需要后现代的价值观,需要一种广大无边的爱,需要企业领袖放弃精英意识,代之以敬畏生命的平民意识。他应该放弃使用“员工”这一传统的带有强烈统治意识的词,而使用“伙伴”、“朋友”这样温情的话语。这将会令他的企业拥有无可比拟的凝聚力和竞争力。

  传统的企业领袖总是在担心优秀的员工跳槽,因而无时无刻不在进行防御式管理。这种消极的管理模式,在领导者与被领导者之间,造成了一种强大的心理张力,造成了一种互不信任的局面和极为压抑的企业场。一个内部营销家式的企业领袖或管理大师,知道怎样规避这一切:新成员通过考核后,就对其采用积极的开放式管理。他有博大的胸怀,使任何一名成员即使在选择离开企业之际,也能得到友好的对待,甚至是无私的帮助。这样,就算某人离开了公司,也仍然能够以各种方式成为公司的合作者或利益推动者。

  解决了观念的问题以后,关于导入内部营销模式的技术问题便迎刃而解了。要建立内部营销模式,首先就要构筑良好的对话机制。在传统或经典的现代企业中,只有指令而没有对话。因为在后现代思想家看来,对话的目的不是用一种观点驳倒另一个观点,而是通过公平的沟通实现双方的相互改变。真正的对话,蕴涵着后现代的平民意识和尊重所有人的理念。传统的企业领袖显然缺乏后现代意义上的对话观念,他们习惯于将自己的观点强加于部属头上,这是显示权威的重要方式。

  为了构筑良好的对话机制,后现代企业领袖需要不厌其烦地推销自己的观点。他不停地说服,也不停地根据实际情况调整自己,以建立与企业全体成员平等对话的平台。在完成企业对话平台的构筑之后,内部营销模式才具备了在企业中大面积推行的基础。

  在推行内部营销模式时,后现代企业领袖应该遵循以下原则:

  以对待客户的心态对待员工,让每一名成员都有受重视的感觉;

  发自内心地关心每一名成员,特别是企业最底层的成员。因为他们是企业的第一道风景和第一道防线,关心他们就是关心客户及所有与企业相关者;

  将激励贯彻到每一天中的每一刻,“每天一百次激励”,像呵护幼苗一样呵护你的“伙伴”或“朋友”;

  在下属反复出现低级错误的时候,不是首先怀疑他的能力,而是首先进行自我检讨;

  在下属的工作超越自己的本职工作范围时,不是进行指责,而是进行引导;

  在后现代企业中,如果一个普通员工思考总经理的问题,这是十分正常的现象,应该鼓励这种行为,如果这没有影响到员工本职工作的话;

  坚定不移地推行自己的思想,与最基层员工进行一对一的对话,不厌其烦地反复推销自己的理念和价值观,直到所有企业成员都能接受;

  把推行内部营销体系作为与市场开拓计划一样重要的战略行为,因此需制订一个详细的推行计划,然后一步步去实施。

  任务五:建立目标管理-分权体系

  由于后现代企业广泛采用虚拟经营和各种联盟形式,古典和现代企业的集权模式已彻底失去了效力。就后现代企业总部与其各分支机构的松散关系而言,它的管理难度要高于传统企业。克服这一管理瓶颈的惟一方法,是建立科学的分权体系。

  对后现代企业集团来说,由于它的各分支机构都是独立的法人单位,因而从战略层面上已经解决了分权管理的问题。但除此之外,后现代企业还要在微观层面上建立分权管理体系。

  在建立后现代企业分权体系的同时,也要把目标管理体系发扬光大。作为参与式管理的目标管理,是在后现代企业中推行民主模式的最佳选择。

  分权模式与目标管理模式是水Ru交融的,在分权模式中存在着目标管理,在目标管理模式中也存在着分权。作为后现代企业领袖,其任务是把这两种模式有机地融合起来。

  推行目标管理,既能够促使权力下放,也能够保持有效的控制。同时,目标管理的内涵在后现代企业中必须进行新的拓展,即企业设定的目标应该既包括经营目标,也包括文化目标。后者是后现代企业集团对管理提出的新任务,其重要性甚至超过了前者。文化目标管理的实施将是对后现代企业领袖的最大考验。它彻底改变了传统经济型企业领袖的形象,使后现代企业领袖必须成为经济-文化型领袖。

  任务六:建立传播-诚信成功体系

  后现代是靠传播成功的时代。企业领袖必须是一个成功的传播者,善于利用一切机会和手段,随时将自己的企业介绍给公众。没有科学系统的传播策略,就没有后现代企业的成功。

  后现代企业的传播-成功体系必须弃绝传统的炒作,它不允许企业以虚假的包装愚弄公众。诚信的意义在后现代超过了以往的任何时代,这是保证社会道德与秩序的必须手段。因为在互联网和各种传媒高度发达的后现代,公众在各种信息面前难辨真伪,这要求企业做出一种姿态,成为公众可以信赖的对象。

  后现代企业应该挺身维护社会的公正,通过自己的产品、自己回馈社会的行为,树立良好的企业形象。因为,诚信危机已经危及到了后现代社会的持续发展,一家主持公义的企业,必然能得到公众的信赖,从而获得经营上的成功。

  在把自己推广传播给社会之前,后现代企业首先应成为社会的意见领袖。它应该是新思想、新理论的创造者,它推广产品就是推广一种新的生活方式。后现代企业的理论或思想,不是凭空捏造出来的,而是建立在对社会与市场的深入分析和准确把握未来走势的基础上。

  后现代企业传播-诚信成功体系的建立,再一次印证了它对经济与文化的双重推动作用。经济与文化之间、高雅文化与大众文化之间界限的模糊与消失……这些后现代社会的典型特征,使优秀的后现代企业成为真正的文化创造者。要由追求纯粹的剩余价值,转变为同时追求剩余价值与文化价值,后现代企业领袖任重而道远。能否建立一个健康公正的后现代社会,与能否兴起这样一批后现代企业领袖有着直接的关系。



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