在CFO中流传着一个笑话:一个大企业要招CF0,董事们出了一道题:“1+1=?”众多应聘的准CFO们绞尽脑汁地推算出各种答案,却没有一个是令董事们满意的。这时,一个聪明的家伙对董事长说:“您说等于多少就是多少。”最后,这个家伙幸运地被录取了。

    虽然只是一个笑话,却也深刻地反映了以前CFO们的尴尬境地:对于许多企业的领导人来说,CFO好像只是一个管数字的职位,只有当老板们需要相应的财务数字的时候才会想到他们。而在平时的经营决策中,好像没CFO什么事。

    在原来的国有企业中,也有总工程师、总会计师、总经济师的“三总”制度,可是好像没有一个叫什么CFO的职位。直到西风东渐,大批的CE0、CXO进入中国,于是CFO也就乘虚而入,堂而皇之地印在了许多人的名片之上。

    其实这也是一件好事,说明在企业中不光要有战略规划、销售模式、人力资源、等,还不能缺少财务管理这个职能,少不了CF。这一重要的角色。

    但是,随着公司制度的演进和发展,CFO的职能其实已发生很大的变化。从“监察者”转变为企业的决策层,行为重心从交易处理转为决策支持和管理调控。如今的CFO已经成为CEO的亲密合作伙伴,为CEO制定战略规划提供决策依据。

    据说,在某国际制造业巨头的CEO的桌子上,每天都会有一张详细的管理报表,上面列明了CEO所关心的各项财务数据,而且这张报表在不同的情况下会使用不同颜色的纸张:绿色代表安全,CEO可以先不管它g黄色代表关注,CEO要想想哪些地方出问题了；红色代表紧急,这时CEO就需要丢掉所有的其他工作来处理财务相关的问题。在这里,CFO的决策支持职能就得到了体现。而且,美国许多大企业的CEO是从CFO晋升上来的,包括通用汽车的瓦格纳、提拔了韦尔奇的琼斯等人。

    除了扮演高端的决策者之外也，CFO也必须脚踏实地做好一个执行者。好的战略目标定下来了,CFO就要建立一个反应灵活、持续运转的财务体系,以此来保证战略的顺利实施。同时,CFO需要将战略目标分解成可执行的预算目标,并层层分解到各个部门和各个流程。这实际上就意味着CFO的角色在某种意义上已经超脱了单纯的财务概念,而是与整个企业的经营管理有机地结合起来。

    一个好的CFO是企业的宝贵财富。随着国内企业在海外上市,一批非常优秀的本土CFO脱颖而出,像亚信的韩颖、中石油的王海梁等人,他们给企业带来了很大的改变,使得企业的管理经营更加有序。

    孙子说过:“夫未战而庙算胜者,得算多也。”商场如战场,CFO的“妙算”往往对企业的发展起到了举足轻重的作用。