作为哥伦比亚大学教授，路易斯·卡特，被认为是企业领导和组织发展方面的国际权威。

　　而作为美国最佳实践出版公司CEO和国际人力资源发展协会的美方负责人，他的咨询项目涉及广泛，包括保险，电信，医药，投资银行等多个行业。同时他还是世界500强公司和美国陆军战争学院，美国工程标准委员会等政府相关课程的主要讲师。

　　出生在美国新英格兰区的犹太人路易斯·卡特，从小就在经营管理上展露天赋，13岁开始从事电脑生意，18岁开始在华尔街工作。他曾经在哈佛大学和布朗大学学习经济学和组织发展政府学，并在哥伦比亚大学获得社会组织心理学硕士。他曾经出版过《组织发展与变革实践》、《联杰公司领导发展最佳实践手册》等6本书籍。但他的新作《变革冠军》（Change Champion's Fieldguide）为他赢得了最有广泛性的荣誉。美国杰出管理大师维杰依·戈达拉扬认为，这本书将是“21世纪前10年被引用最多、参考最多、使用最多的经济管理书籍”。

　　“变革不是一种更新”

　　《商务周刊》：您自己是一个善于变革的人吗？您如何看待变革的力量？

　　路易斯·卡特：在我的生活中充满了变化，而且我个人觉得变化和适应变化的过程已经成了我生活中不可缺少的一部分。经历越深刻的变化，人们就越能理解变革的意义，我相信，中国人能够理解变革，源于你们悠久的历史中的诸多政治变革。

　　在研究了企业、个人、团队和社会组织的变革后，我认为变革不仅是一种挑战，更多的时候是发展进步的一次机会。很多学者认为我们面对变革只会有两种反应——反对或者追逐，我不赞成这样的观点，我认为我们还有很多面对变革的反应，包括协作、发展，再学习以及其他的各种反应。我的研究表明，很多员工不接受变革的原因，包括对于变革内容不了解的恐惧、害怕失败等，这些原因很大程度上都是建立在不了解变革本质内容的基础上。如果让我开药方来回应变化的最佳路途，我认为，就是接受它并让其在现实的生活中真实地发生。

　　我们每个人都有我们自己面对变革时的处事风格。事实上这就如同化学反应，变革是一种催化剂，真正的结果取决于我们个人的因素和现有的混合物的情况，在这其中有很多变化的因素将影响到我们变革的结果，例如我们的文化背景、环境、学习思考的风格，情绪的变化等等。这也是为什么变革是一个富有挑战性的任务。我们应该充分理解这些不断变化着的因素。

　　《商务周刊》：在您的著作中，“变革”被提到了一个显著的位置，那么它能给我们带来那些“变革性”的理念呢？

　　路易斯·卡特：在这本书中有很多重要的东西想要告诉读者，在这里，我将要告诉你5点最重要的原理。变革从来都不是那么简单，变革需要关注发展的细节和步骤，合作和统一意见的建立。

　　第一，仔细地倾听真实的东西，而不是你自己认为的真实，试着去了解每个人的真实想法、观点和需要。

　　第二，仔细思考整个组织体系，从多角度多层面去看待组织中的问题。

　　第三，邀请有经验的变革者在你的组织中进行为期3个月、半年或者一年的培训。

　　第四，创新和变革是循环发展的自然组成部分，我们需要建立一种制度，共同协作。

　　第五，MIT斯隆商学院的教授Richard Beckhard博士提出，管理就是“不满”乘以“第一步”乘以“洞察力”，其结果要大大好于“反抗力”。让人能够真实地发表他们的看法是一件很重要的事情，不能一方面要求员工说出他们真实的想法，一面又惩罚他们。为了创造最大化的利益，变革管理者应该鼓励每一个人真实地说出他们的不满。如果不满从这个等式中抹去的话，那么反抗力就会增大，那我们根本就不会有机会开始变革的第一步。

　　《商务周刊》：有人把组织变革等同于“更新”或“转型”，即抛弃原来的组织形式，并建设一种全新的组织结构，您认为是这样吗？

　　路易斯·卡特：不，我不赞成这样的观点。我相信革新就意味着摈弃原来的旧的信仰和行为，重新开始，但没有必要舍弃原有的文化而去建立一种新的文化。事实上，这样做是非常危险的。把变革看做一种体系进化的必然阶段会好些，进化意味着用一些新的信仰和行为去创造一种更有活力的文化。

　　转型通常没有必要，因为这样通常会产生不必要的震动和阻力。我的经验是很多变革的领导和冠军都知道阻碍商业成功的障碍物是什么，但是他们不能解决这个问题的原因是他们既不知道该怎样去做，也不相信他们能够在变革中成功。我的建议是先试着与你的顾客交谈，了解关于自己更多的东西：我们真正要挑战的东西是什么？我们过去采用了什么样的方法导致了失败？为什么？文化因素在变革中的重要程度是多少？你是否在这场变革中承担所有人的责任？你是否真的愿意改变原来的行为去模仿所希冀的东西？是否有主要的发起者愿意投入他们15%-20%的时间来进行变革？你是否确定已经开始执行这些计划，并且有一个团队与你共战，并且他们也被给予了充足的时间和资源？

　　“变革的主要原因是为了有个愉悦的心情”

　　《商务周刊》：您认为，对于一个企业来说，要想把握变革的方向和尺度，要想成为一个“变革冠军”，企业领袖应当具备怎样的素质？变革管理的核心是什么？

　　路易斯·卡特：一个杰出的变革领导者应该具有很多特质和技能，在我看来他们应该具有以下8点：1.行动导向，按照制定的计划完成目标；2.收入和目标导向，在组织内部持续寻求提高董事会或其他关键的股票持有者所认为的与销售和最佳经济结果相关的收益；3.敏锐的商业感知，在处理任何财务工作时都表现出高水平的商业敏感力，对于所作的每一件事情都要表现出诚恳的态度；4.以客户为中心，一切的服务以客户为中心，做到真正理解消费者并尊敬他们；5.学会欣赏和理解各种想法的风格；6.创新能力，对于变革的内容有深刻的理解，能够控制变革进展的每一步；7.协调和统一不同意见的能力；8.具有丰富的情感，能够理解和欣赏一个人的感情和情感需要。

　　变革管理的核心就是能够让人看到你希望变革，并为之做出努力，让员工看到你希望去提高的下一步。为了能够实现变革的目的，我们应该具有灵活性和深刻的理解力，理解自身企业的结构，了解自己的组织各个阶层，并且能够深刻地理解每一个阶层员工的需求。

　　《商务周刊》：尽管“变革是一种企业进步的动力”已经被公众普遍接受，但是许多人仍喜欢安于现状，甚至反对变革，因为这会给他们的未来利益带来不确定性。对此，企业领袖应当采取何种方法转变他们的思维，更好地执行变革战略呢？

　　路易斯·卡特：安妮·林德伯格是世界上首位飞渡大西洋的飞行员查尔斯·林德伯格的妻子，她曾经作为她丈夫的助手撰写了很多有关他们冒险经历的文章，她一直说：“只有不断地革新，不断地试验，才能找到最安全的飞行方案。”我相信这些都是找到积极有效的办法的途径，同时我认为一些已经经历过变革企业家或者变革方面的专家，能够帮助你克服在变革中的恐惧，控制变革中的一些不确定因素。有的时候变革不仅仅是涉及利益，利益是伴随愉悦而来的，当我告诉你变革的主要原因是为了有个愉悦的心情，你肯定不会同意。我曾经和几百位企业主要管理者交流过，当我还在华尔街的金融服务公司工作的时候，很多主管人员会问我：“我非常欣赏你所有的观点，也非常感激你所有的战略计划，我想要知道的就是，这些怎样让我们能有更多的盈利？”于是我告诉他们，我不能保证你立刻盈利，也不能保证在你采取新的行动之后你会立即成功。我没有占星家那样的本事去预知未来，但我所作的就是能够让你变成一个更加开心的人。你能在这一点上同意我吗？几乎百分之百的人都赞成我的说法。如果人们对于新的变革感到很高兴，那么所有的事情都会随之而来，利益、动机、对组织的归属感。这些是建造生活、一个企业和社会的基石。

　　“变革中利益受损的人将学到更多东西”

　　《商务周刊》：但是组织变革总会“有人欢喜有人忧”，您认为应当如何对待那些在变革中丧失掉部分利益的人呢？

　　路易斯·卡特：利润减少是不成功的管理所付出的代价，同时也是不了解所有影响利益变量的结果。如果一个公司不能盈利，那他们需要重新分析那些影响盈利的因素。利益受损有很多的因素，有时候会是我们不能控制的因素，我们认为，这些利益受损的人经历过这些后会学到更多的东西，考虑问题会更加缜密，更具有商业敏感性，战略制订上变得更加明晰可行。就如我前面所提到的，他们能够更加深刻地体会到影响组织运营和战略实施的真正因素在哪里。这对于他们将来都有很大的益处。

　　《商务周刊》：在您看来，“谈判与沟通”在变革中起到何种作用？

　　路易斯·卡特：谈判和交流是变革中两个非常重要的因素，为了能够变革，组织需要有一个清晰的有保障的制度，能让每个阶层的员工能够自由地表达他们的观点，而且他们的利益在此后不会受到威胁。此外，要达到意见统一的技巧，还在于领导者应该扩大倾听的范围，从组织的外围扩展到外围。如同我在《变革冠军》中提到的那些世界级的谈判家一样，你必须做好谈判的充分准备，并且有一份核对用的清单，这不仅仅是为了谈判而用，还要为一些预期会发生的问题所考虑。同时要兑现你曾经允诺的事情，信任就是从这一刻开始建立的，这是每一个值得信赖和能干的领导者必须具备的条件。

　　《商务周刊》：正如现在的中国正处于转型期一样，中国的许多企业也面临着转型和变革，但是复杂的人际关系、组织和管理上的混乱给他们带来了很多麻烦，您认为他们应当如何进行变革管理呢？

　　路易斯·卡特：我能够理解管理上的变革对于中国的很多企业来说是一种多么巨大的挑战，但我相信这里会产生很多积极的改变，同时会带来很多的发展。在中国有很多积极的因素和社会体系是值得我们称赞的，比如说对人的尊重以及你们悠久的历史传统，这些都是你们文化中的重要部分，在中国的组织中采取变革时，这些也都是应当被推崇的。当进行变革的时候，非常重要的一点就是要多次实验那些与你所熟悉的惯例不同的东西。例如挑战现状，对新的改革和创新保持高度的信心和激情，你必须用实际行动来证明你期望在你的组织中产生变革。同时重要的一点，就是在你进行变革的时候，一定要和你组织中的各个阶层处理好关系。否则你会在这个进程中失去很多的朋友。在这个过程中你越多地帮助你的朋友，你实际上帮助自己的就越多。我们要注意的一点就是共同的利益，怎样达到双赢。