春兰:“先减后加”成功转型

80酷酷网    80kuku.com

  

  从一个为生存苦苦挣扎的县办集体小厂到如今年产值180亿元的企业集团;从一个单一的空调生产企业成为在家电、汽车以及新能源等多个产业领域中颇有建树的多元化公司,在家电行业利润越来越薄的今天,江苏春兰集团的成功无疑将成为国内家电企业的样板与标杆。

  而更应该为人所称颂的是春兰的远见和胆识——这个已经坐上国内空调业老大宝座的企业,在事业如日中天时进行了跨行业调整;顶着潮水般的质疑与批评,在不断创新中用十年时间成功转型。

  转型征程

  春兰的前身是连年亏损的泰州制冷机厂,该厂的空调产销量在全国同行业几十家企业中居倒数第二,年产值仅1000万元。

  到1989年,春兰年产空调近10万台,产销量、利税均跃居全国空调业之首。

  1993年,春兰空调器厂?二分厂?建成投产,主产挂壁式空调,该厂当年便收回全部投资并实现利润7200万元,春兰空调的年产量也由此上升为50万台。到了1994年,春兰空调的年产量达到150万台,成为中国最大的空调生产基地、世界空调七强之一。

  十年奋斗,令人刮目相看的春兰集团终于坐上了中国空调业龙头老大的宝座。然而,春兰的下一步却在业界掀起了波澜。

  1994年底,春兰在收购泰州本地一家制造摩托车的军工机械企业的基础上,投资20多亿元兴建了年产100万辆摩托车和100万辆摩托车发动机的生产线。 一时众人哗然。甚至有反对者认为,春兰放弃空调行业绝对领先优势,将巨资投向完全陌生的领域,最终将陷入“多元化陷阱”。

  然而,在潮水般的反对、质疑、批评声中,春兰却渐行渐远。

  1997年11月,春兰集团以7.2亿元入主南京东风汽车公司,组建了南京春兰汽车有限公司,进军中型卡车行业。经过长达3年的技术改造,2001年3月,春兰豪华中型卡车开始投入批量生产,同年10月,春兰生产的中型载货汽车产销量直逼一汽、东风,跃居国内第三位。到2003年,春兰卡车首期投资已经全部收回。

  春兰在多元化道路上的探索并未停留于此。

  2002年9月,具有世界领先水平的春兰高能动力镍氢电池在北京通过国家鉴定,春兰成为国内首家具备生产系列化高能动力电池能力的企业,被国家科技部认定为“十五”国家863计划成果产业化基地。

  专家预测,新兴的高能电池技术将催生新的电动汽车时代,美国通用、日本丰田、法国雪铁龙等世界著名公司都把开发电动汽车作为未来发展的方向。早在10多年前,春兰集团就将极其敏锐的目光投向高能电池领域,确立了以高能电池为首的12项跟踪世界科技前沿水平的前瞻性技术,并相继投入了数亿元,旨在开创新的产业群。 

  目前,春兰已集制造、科研、投资、贸易于一体,主导产品包括空调、洗衣机、除湿机、卡车、电动车、摩托车、摩托车发动机、空调压缩机、冰箱压缩机、半导体、集成电路、高能动力镍氢电池等数十种,成为中国企业中产业跨度最大的多元化公司。

  目前,春兰已经形成三大支柱产业,即以家电为主的第一支柱产业,以卡车为主的第二支柱产业,第三是以镍氢电池为基础的新能源产业。

  春兰集团CEO陶建幸认为,做一个产品,就要掌握其核心技术;进入一个新产业,就要能制造其核心部件,核心技术在春兰已经成为“发动机”。

  刷新治理结构

  90年代初期,春兰只是单一生产空调器的企业,规模也不大,管理体制采用的是典型的直线职能制管理模式。这种管理方式最大的优点就是政令通畅,企业能快速决策、高效运行。

  随着多元化经营的一步步深入,春兰组建了电器、自动车、电子、商务、海外五大产业公司,成为一个多元化经营的跨国企业集团。企业的组织机构越来越庞大,企业的管理层次越来越多,直线职能制的弊端越来越明显,为此,春兰在1997年4月开始进行了第二次大规模的管理体制创新,构建了一个更适合多元化经营的企业组织结构。

  这次组织结构调整是在“以经济功能为基础,以权责明确为重点,合并相关产业,实现资源合理配置”的原则下展开的,其特点是直线职能制、分层管理和分产业管理。

  但这种管理模式还是不能彻底解决产业公司各自为政,相互之间横向弱,资源得不到有效的整合和利用的问题。

  1999年,陶建幸在充分剖析了世界著名公司管理方式的基础上,结合春兰的实际,提出了创新矩阵管理的构想。

  创新矩阵式管理以产业为列,以资源为行,“横向立法,纵向运行”。所有产业集团及其下属的工厂划属纵向部门,集团的法律、人力、投资、财务、信息资源等部门划属横向部门,规定横向部门制定规则,纵向部门在规则中运行,从而克服权力交叉和相互制约现象。

  这种崭新的管理模式自2000年初推行以来,在销售和采购两方面的成效尤为突出。

  由于产业的多元化,以前春兰集团各产业公司都有独立的销售、宣传、服务、财务等系统。一个城市同时分设几个互相独立的系统,营销力量和信息传递系统分散,这不仅在管理上难以控制,而且造成资源的大量浪费。

  以前,各个产业公司所需的原材料、配套零部件、办公用品等各种物资分别采购,实施创新矩阵式管理后,集团公司实行集中统一采购,3年来共节约采购资金5亿元以上。

  春兰新闻中心主任冯斌给记者举了一个例子,过去集团内的工厂之间互不通气,有时有的厂需要向银行贷款,而有的厂却有闲置资金。实行创新矩阵管理后,集团财务中心可以根据需要调配资金,节约了大量的资金成本。 



分享到
  • 微信分享
  • 新浪微博
  • QQ好友
  • QQ空间
点击: