迅速增加的人才需求与批量化的人才管理
记者：苏宁似乎很舍得在人力资源上投入？
孟祥胜：是的，但也是值得的。可以粗略算一笔帐，以我们培养应届生的“1200工程”为例，一期投入3000万，最低限度可培养出300个部长，支撑15个公司，每年创造至少30-40亿的销售，甚至会有40-50亿的销售——可见这是多高的投入产出比。
记者：苏宁的人才培养和员工职业发展管理的特点是什么？
孟祥胜：批量化、标准化、快速、细致。
这是基于连锁业的行业特征以及苏宁处于上升的、大规模扩张的创业阶段的需要。苏宁目前是全国排名第七的连锁企业，有37000名员工，管理人员超过3000人。在快速扩张时期最大的问题就是庞大的迅速增加的人才需求，我们现在一年新增员工30000人。所以人才储备和培养显得至关重要。这其中包括一线的作业人员，更包括支撑运营的管理队伍，特别是后者。
纵向晋升为主的职业发展通道
记者：苏宁是否会给员工做职业生涯规划？
孟祥胜：虽然我们在公司没有明确提出职业生涯规划的名词，但我们正在做这些事情。
记者：您认为，做职业规划的前提是什么？
孟祥胜：员工自己一定要想做事，有职业理想，求发展，肯付出；
公司愿意并能够投入相当大的资源；
公司职务体系完善、晋升标准明确，有清晰的职业金字塔。
记者：公司为员工做职涯规划的关键在于什么？
孟祥胜：职业规划顾名思义一定要把公司职务晋升体系和个人事业结合在一起规划。一定要把员工自身的发展与企业的组织体系、晋升激励体系紧紧捆绑，让员工按企业规定的道路发展，这才能保证有效性。
记者：职涯要提供给员工什么？
孟祥胜：成长空间；
并非漫长的发展过程；
具体的行动计划。
记者：正如您所说，清晰的职务体系非常重要，那么，苏宁的职务体系是怎样的？员工对之的认知程度如何？
孟祥胜：员工——主管——部长——经理——总监——总裁，这是苏宁基本的职务体系。也是员工上升的阶梯。
我们给每个刚进公司的员工做岗前培训时，都会让他们很清楚的了解苏宁的职务体系，各职位的胜任素质，他们可发展的空间、机会、路径，达到更高的职业目标需要在哪些方面有所提升。
记者：根据这个基本的职务体系，我们是否可以认为，你们为员工设计的职业发展通道是以纵向晋升为主，横向拓展为辅？
孟祥胜：是这样的。这是因为苏宁的专业化分工非常明确，而且现在几乎在每个体系，人才的供给都小于需求，所以往上升有很大的空间。
相对的，横向调岗流动还不是主流，只在局部范围内实现，如营销与店面等相关性比较大的部门之间较小规模的流动。而比较大规模的横向交叉轮岗，估计要在3年以后。
当然，一直以来我们都会安排所有的员工在刚进公司时首先在连锁店、物流中心、售后服务中心、客户服务中心这四大终端轮岗，并了解HR、财务、信息、市场策划、营销等其他13个职能部门的流程，然后结合公司需要、个人需要及潜力进行定向培养。
另外，对于如总经理级这样的重点培养的综合性人才，我们会创造更多的轮岗、转岗的可能。
三大计划
记者：您提到，苏宁对人才的培养和职业规划管理是批量化的，那么你们是怎样把需要培养的员工进行细分的？
孟祥胜：我们把苏宁的管理层的来源分成三个部分：
原有员工提拔——“老人” 1/3
社会招聘——“新人”1/3
应届生培养——“年轻人” 1/3
相应的，针对这三大人群，我们有三项工程。分别是：
老员工的梯队计划
专项的中层干部人才培养梯队计划
1200工程，即招聘培养应届生的战略性人才计划
记者：请您具体谈谈这三项计划的背景和打算。
孟祥胜：关于老员工梯队计划和中层干部梯队计划虽然之前一直也都操作，但作为独立的专项工程，都是今年启动的，将会把他们更系统化和专业化，并提到更重要的地位。结合这两类员工的经验、能力和岗位要求等因素，做专业化的培训、带教和更高层次的储备培养。
对于老员工，他们的梯次分布比较大，我们现在最重要的就是“选一批好苗子”，然后一对一储备干部（配带教老师）。对于这类人群的培养规划是与新员工培训相结合的，并贯穿于日常工作。
对于中层干部人才培养“梯队计划”，5月份我们刚刚启动了“百名店长工程”，当然接下来还会有对物流、售后、营销、市场策划经理等中层进行专项梯队的建设。
而1200工程的来由是这样的，02年底我们结合企业的发展目标做分析后提出疑问：“怎样在2年内培养出2000名中层管理人员？”于是，我们启动了1200工程，具体含义是：03年招1200名应届生，并在2年内将其中相当一部分人培养成部长级中层干部。
公司已经对1200工程投注了充分的重视，03年一期工程给出3000万的预算。并专门成立项目组、负责需求分析，招聘、培养和实习。今年启动二期工程，投入不会少于一期，招了600名本科生、900名大专生。这将是苏宁一项持续性的人才战略。
记者：专项的中层干部人才培养“梯队计划”是面向社会招聘的新员工，你们是怎样为他们做规划的？
孟祥胜：以店长工程为例，一家店大概需要中层管理人员6-10人。就整个苏宁新增的店面而言，每年有800—1000名连锁店管理人员的增量需求。这次，中层干部人才培养梯队计划一期工程有200人的指标，是针对还年轻但又有一定工作经验，想做事情，寻找舞台的人群。
前期的规划是这样的：1个月全封闭集中培训、2个月连锁店终端实习、3个月见习挂职期。然后就直接承担部长。
之后我们为他们设计了四级职业发展目标。第一个职业目标，即起点是4级店长（部长级），管3000平米店面。工作1年左右时间，经过店长中级培训，晋升为3级店长，管5000平米店。再经过店长高级培训，晋升为1-2级店长，管理比较高地位的旗舰店，甚至是一个公司的总经理。
记者：你们对应届生的职业规划是怎样做的：
孟祥胜：简单的说，半年的时间实习和试用，然后做半年文员，之后升到主管，再过一年，升到副部长，再过半年，做到部长。
记者：听起来，这并不是很长的过程，但是我想知道，有多大比例的人可以顺利走过职业通道？
孟祥胜：在苏宁，坑比萝卜多！员工是很容易发现晋升的机会的，而且并不需要有漫长的等待，每年至少会有一次。去年新招进来的1200名毕业生中就有200人晋升为主管。04年2月，员工总体晋升比例为50%。
当然这是比较优秀的人才才能做到的。也有些人离开了主流队伍，而且越往后差异越大，分化越快。
记者：1200工程的实际效果怎样？其间遇到的最大的问题是什么？
孟祥胜：当时我们面向全国40多所重点高校招了1200名应届生，素质很好，党团员比例99%，学生干部50%。去年7、8月，给他们做了全方位培训、军训。而在半年内苏宁一口气开了50家店，这些人员迅速被补充到各分店，许多人都成为骨干力量，并独当一面，现在经过了一整年，效果越来越突出。
问题在于初期难以获得认同。刚开始用人部门表示不理解，甚至抱怨：“招这么多人进来，连坐的椅子都没有。”后来观念逐步发生了改变。于是从怀疑、排斥到抢1200人才。该项目组还因此获得突出贡献奖。
