一波波的金融机构合并消息，都是当天的报纸头条新闻，写的是经营策略、商战分析；只是看不到的是，每一次合并，就有许多员工也跟着被淘汰，留下来的员工则要自行调整心态与能力，面对组织重整。
最近台新金控标下百年历史的彰化银行，同时为两家银行服务的美商惠悦企业管理顾问总经理王伯松，接受《Cheers》杂志採访，谈金融版图大地震，首当其冲的组织变革与人才竞争。
一波波的金融机构合并消息，都是当天的报纸头条新闻，写的是经营策略、商战分析；只是看不到的是，每一次合并，就有许多员工也跟着被淘汰，留下来的员工则要自行调整心态与能力，面对组织重整。
最近台新金控标下百年历史的彰化银行，同时为两家银行服务的美商惠悦企业管理顾问总经理王伯松，接受《Cheers》杂志採访，谈金融版图大地震，首当其冲的组织变革与人才竞争。
目前台湾金融业的薪资水准如何？人才具有竞争力吗？
台湾在银行尚未开放之前，可分为两种.一种是比较民营化的银行，如世华银行、上海商银；或以前的外商银行，像花旗、汇丰、渣打，这些银行因为它们的人才源自市场，所以薪资制度也多是从市场的眼光来看，比较「外部导向」。
台湾大部份的银行原来是公营行库，其实它都有公务人员任用资格，整个银行的薪资制度我们称为「内部导向」，倾向於在彼此之间比较.
现在银行为了快速拓展，在薪资方面也要有竞争力。目前市场上人才发掘、挖角最活跃的就是中信银、台新银.中信银可以挖角陈圣德担任总经理；以前的台新银行则被戏称是「小花旗」，薪资都是比较有弹性。他们比较像外资银行，竞争激烈、变化很大、讲究效率、对员工要求非常高，员工需要相当努力才能赚钱.
公家银行就是安稳的环境，重视内部发展。银行採行终身雇用制、照顾员工、循序渐进、非常有伦理，它的奖酬制度也会跟着阶层化。
这种银行里的升迁考核制度是会设法培养你，把你放到每个职位上，慢慢轮流做，所以坐什么职位，薪水都很类似。如果你没做好，就把你放到另一个位子去，你总有一个位子可坐。大家的薪水大概都差不多，所以它的组织层级跟年龄阶层是相当的。
举个例子，假设公银体系规定65岁退休，所以总经理可能接近65岁，副总接近60岁，处长接近55岁，它非常有阶级制度，大家讲求内部平等，薪酬制度内部非常透明，反正大家都是跟随年资、资历，甚至考试晋升。
在完全外部市场竞争状况下的银行，情形则非常不同。35岁的人领导公司没什么不行，甚至35岁领导50岁的人都有可能，一旦35岁的人做不好，就得自己找退路，公司不会帮你。它们培养人才的观念比较偏向专才，而非通才。
公营、民营银行两边的人才各自有哪些优、缺点？对人才的价值观有何不同？
公营行库培养的是通才。当组织面临变革时，员工的弹性比较高，万一内部人才流动，比较能够管理，大家都可以补位。
但通才的缺点是，一旦外面竞争激烈，就会丧失竞争力，因为缺乏真正专业的人才。你什么都会，但是没那么创新、深入，要提供客户更多附加价值，或要持续更新知识，可能就会面临问题.
一个长期钻研在同样金融产品的人，跟一个什么都会一点的人，你想客户需要什么？如果今天顾客要找最好的理财顾问，当然他会选择专业，绝不会找一般的通才。
最近二次金改持续推动，许多民营银行合并历史悠久的公营银行，合并之后，第一个对组织和奖酬制度的冲击是什么？
没有改之前，大部份传统的银行或公银，它们的绩效方面没有跟奖酬连结，比较是分配式的绩效，有人说像是吃大锅饭一样。它们自己也有个有趣的名词，叫做“俄罗斯轮盘”，就是说今年轮到你做这个职务，明年可能轮到我做另一个职务。反正大家公平，总有一天会轮到我做好的职务。
所以你就很难去讲求绩效，反正没做好没关系，下次还有其他位置。所以就绩效制度上，并不会跟它的奖酬连结，这样会有个问题，当公司每年有特定的目标要达成时，会不知道该怎么推动？
例如增加市佔率、推出新产品、或扩展通路等重要目标，都很难要求，因为每个人好像只顾自己。
公营银行首先要改善的是将绩效跟奖酬连结，希望绩效是有目标的、明确的，员工可以有所依循，主管跟员工之间可以有清楚的协议，将来要再往前走、再创造一些新的业绩时，会有较好的诱因让员工改变行为。
能不能举个具体例子，例如理财专员或某个职位，实际的薪资及绩效连动状况？
理财专员是一个满好的例子。银行获利现在主要有两大来源，一个是利息收入（interest），一个是手续费收入（fee income），台湾大部份的公司还是要靠利息收入，但在西方有竞争力的金融机构已经开始靠手续费收入。所以理财专员在未来是一个重要的职位，大家都要冲业绩。
民营银行有一个非常简单的规则就是，理财专员的业绩（fee income）必须达到你的薪水的4到6倍，这是你的目标，你要拿多少钱就要做多少业绩。
金控合并影响最大的是公营银行的员工，他们首当其冲的调适问题是什么？
冲击应该从两方面来看，分别是他们的心态与能力。为什么是心态问题，讲明白一点，当初这些人为何要进公家机构？求的就是一份长期的稳定。一旦民营化，打断他们对於未来的长期计划、人生的价值观，尤其是在里面工作几十年的人，心里更恐惧。
即使工会要求提供优退方案或保障，但对40几岁的人来说，如果优退，他真的要重新出去外面找工作，并不容易。
第二个要面对的就是能力问题.有竞争力的银行，要的是你有专业深入、长期钻研特定方面的能力，而不是通才，这对公营员工就变得非常困难，要看他们是否能转换原有能力？
冲击最大的对象是40几岁、薪资收入不错、能力属於通才的那群人。可能已经当到科长，月薪十来万元，合并对他们的影响可能最严重。
但有些人的情况还更惨，月薪可能7、8万元，做的却是非常基层的工作。这些基层工作在私人银行只要3万块，就已经一堆人抢着做，那我凭什么要付你7、8万块？
那你说这些原本月薪7、8万元的人，现在只给他3万块，再叫他做一样的工作，他可能也没办法接受，因为他的家庭还要顾啊！所以这也是一个问题.
通才是这一波金控合并裁员的高危险族群，你怎么建议他们调整自己的能力？
他们现在能做的就是利用机会多去学习，我觉得现在的证照制度很好。像IT跟银行业都有，考上证照至少能证明你的专业能力，其他领域还没有证照可以考，拿证照总比拿学历简单。
其实公银员工的学历都很好，当初也是通过高考进去的，他们的能力（ability）不错，只是专业技能（skill）方面比较缺乏。现在金融营运中心也有很多证照的考试、受训，我觉得那是比较好的方式。不如先选定一个你认为将来，或至少下个3到5年，自己可以努力的方向，再去考个证照就是了。
刚刚谈的是目前看得到的冲击，未来金控公司要有竞争力，一定要提高获利率，你预见未来还有哪些变化？
第1是许多银行从地方分权的分行，改成中央集权的事业部制。
原来的银行组织架构是总行与分行的关系，分行具备完整的功能，提供当地所有服务，所以它是以地理区域划分，一旦设立就能自己生存，它有自己的金库、存款、客户，所有的营运都自己做，唯一由总行主导的是电脑系统.
现在银行组织架构已经转向，主要有两大方向，按照产品分组织架构，同时也按客户别来区分。最激烈的做法就是，银行3大业务消金、企金、理财在同一间分行，却各自独立，都是向事业部报告，而不是跟分行经理报告，这还是专门化的需求。过去分行是地方授权的“地方诸侯”，今天只是中央集权下的业务单位。金控的组织改变可能造成「双主管制」，员工必须有更大的协调沟通能力。
第2就是作业化的集中，所造成的人力裁减.
银行所有作业大致可区分成前、中、后台，前台做业务，后台管营运，中台负责信用审核跟控管。现在最激烈的做法就是分行只剩前台，第二种方式是银行只做前、后台，负责信用审核及控管的中台大量删除。
现在利差变小，利润空间也跟着缩减，银行要从哪里赚取利润？当然是从人事成本着手。他们认为人事成本最不划算的是，比如说有180间分行，就需要180个空间去存放文件，还有1个人管理，总结下来一共需要180个人。
一旦银行将作业集中，变成只分6大区、6个人管理，马上省掉174个人，174是非常可怕的数字，如果1个人薪水算5万块，这笔成本马上就省下来。
所以现在市场最有价值的人才是什么？
现在银行需要的人才是业务性格强烈、或是具备研发能力的人才。以需求量而言应该还是个人金融、理财顾问，因为银行利差小，手续费收入是一个稳当、可成长的大饼。
但是理财专员的进入门槛不高，大家都可以进来，离职率也很高。如果叫公营行员转做理财专员，他们其实也会有顾虑，因为没有保障。
除了理财专员，在金融市场也相当热门的人才是财务管理，做债信投资、交易或新金融产品的开发销售，但是需求量不是那么大。
被并购的公司是不是比较委屈？你怎么看台新并彰银后续的影响？
某些时候有可能，这也要看主并公司的策略，如果人力足够，它会比较喜欢自己的人马，因为这些员工早已习惯企业的组织文化跟使命，也较容易融入原本的银行体系。
像台新、彰银互补性比较高，就比较没有裁员的可能？
我觉得情况会好一点.如果是彰化银行跟华南银行合并就很糟，因为同质性高、人才重複性高，你看它们的分行都设在附近，通常在华银旁边不是一银就是彰银，三商银自己合并就很惨.
为什么台新愿意花钱买下彰银，其实也有它的理由，它们在企金、消金之间的互补性很强。
台新跟彰银之间的企业文化差距会不会非常大？彼此的特性是什么？
差距很大，我觉得台新有弹性、动作非常迅速，业务导向很强，接受改变很快。我想彰银就是公家机关有的现象它都有，它的人才优点是素质很好，都从很好的大学毕业，其实满聪明的，但可能在心态上会有点保守。
对以后的金控业来讲，注重短期效益会是主流吗？
因为股东就要求每年的年报，现在银行重视的部门一定是业务部门.过去重视的是后台作业部门，因为他们非常重视风险控管。现在非常重视业务，所以他们都希望分行经理变成业务经理，重点职位也是以消费金融为主。
金融版图大合并造成的人力淘汰，想要稳定下来，至少还要再等两到3年。
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