我并不否认伟大的产品本身就具备某种天生的“感召力”，但更为关键的是：你通过什么样的方法才能真正去感召全世界。完全相同的产品、差距巨大的成绩（恐怕都不止1:99），产业界中其实有太多太多的例子。

案例1：数字音乐播放器

据说MP3播放器的部分专利是朗科的，而且也是朗科最先出产品的，但在国内真正做成老大的却是爱国者，朗科的份额要比爱国者小得多。

而在硬盘数字音乐播放器中，苹果的iPod更是占据了半壁河山；更重要的是，苹果通过itunes网上商店，引领了从网上在线付费下载的狂流。每年仅通过iPod在线下载的资源给苹果公司贡献的利润就达上亿美元。而你如果说是因为itunes符合用户需求，但同样的事情，爱国者也在学，近日我见到MOTO手机也可以在线音乐付费下载，但却无法让消费者大量接受和购买。

案例2：视频会议系统

有一次，我在与朱敏交流时，想起一个问题。那就是WebEx只是一个视频会议软件公司，居然就能够在Nasdaq上市。其实国内其实也有几个相当不错的视频会议软件，为什么好象做得不是那么大？我向朱总请教，朱总说了一句话：他们都不知道怎么卖！

我当时没有听懂，后来听张总转述，说WebEx最大的市场并不是传统的视频会议，销售额最大的是软件公司，因为他们可以通过WebEX向自己的用户远程展示/销售自己的软件；第二位的是卖给跨国公司或组织的研发机构，他们之间经常要进行互动研发（比如Nike分布在各国的实验室要共同研讨鞋子的设计），然后才是传统的远程视频会议。

明眼人当然一看就知道，其中的主线其实是“客户价值”了。但要摸索到对具体客户有价值的点、并且形成商业规模，这不是随便说说就能办到的，不知道要经过多长时间的摸索，要投入多少人力、财力。

案例3：脑白金、CSC电脑家庭教师

有时，如果你能操作好市场，即使产品本身并不一定有什么太大的作用，但一样能够产生很大的经济效益。比如脑白金，我相信如果不是史玉柱，换一个人，恐怕根本就很难生存得下去。可是，在史玉柱的手中，却成为四通集团销售收入和利润的顶梁柱（前两年脑白金卖给了四通）–远远超过了四通集团其它所有收入之和。

再比如科利华，一个普普通通的电脑家教软件，经过宋朝弟的操作，在科利华还没倒的时候，竟然可以每年产生近亿的销售额，远远地把翰林汇、洪恩抛在身后。科利华倒闭后，再也没有人能够把家教软件市场做起来了。

也许有人认为：“这有什么难的，不就是想几个点子吗”？但说句实在话，根据我自己这几年做企业的经验，这个世界上恐怕没有几个人能够有史玉柱、宋朝弟那样的市场操作天份。而且他们做的完全是大投入、大产出的。关键是：他们知道把钱花在什么地方、怎样花、就能够让用户接受。

这就是说，撬动市场所需要的是另一种天分或者经验。而且撬动市场所需的资金和人力投入也都是非常大的，而且往往需要持续相当长一段时间。因此，没有足够的资金投入、人力投入恐怕也不太容易活下来。

当然，没有足够的钱就只能指望滚动发展，这也是一个办法，但通常来说会比较艰难，除非你是在电信、银行之类的高利润市场中。K12也是这样活下来的。从2000年开始，开发出资源库产品，并投向市场，这应该可以是一个非常有“感召力”的产品，于是相对比较容易地挣得了第一桶金；但其实销售产品所得来的钱还是不够费用支出的–初期产品开发、市场开发尤其耗钱，好在接下来的城域网市场开始启动、火爆，才能实现自身滚动发展。

可见，市场真的是一项耗钱、耗时、耗人的工作，但又是你实现商业价值所不能不走的道路。难怪很多企业都只做产品研发，而找一个全国总经销、或者OEM给一些较大的企业，把大块的销售利润让给它们呢！因为实在是做不起啊。

其实，从市场这个角度来说，反而是网络业务更有优势。因此网络业务对于网下的投入相对较少，而且网上推广的投入相对也较少，因此，相对来说吸引用户（市场）的投入可能会更小一些。

但其难度就在另外一个方面：你如何在多如牛毛的网络业务中，让用户知道并记住你？如何让在尽可能短的时间内让大量用户知道、并且逐渐培养起用户的习惯和忠诚度？如何在你还没有名气和一定用户量的情况下生存下去？

对此，朱敏有一个基本的想法，那就是“网上与网下相结合”的办法。这个与前两天我与易清华老师的讨论结果也是一致的。这个后面再议。