永辉超市近几年发展似乎一直不太理想。超级物种（2017年推出的“超市 餐饮”店）一直亏损，据传未来将关闭福州以外区域所有店，永辉生活和永辉mini店大量关门。至此，永辉的新业务基本都宣告失败。

看看永辉今年的第一季度报告，营收263.34亿元，同比下降9.99%，净利润2332万元，同比大跌98.51%。

而今年4月，永辉又提出一种新的店面模式，称之为“仓储店”，将一些大卖场进行改造，永辉寄希望于这种新的店面形势提升业绩。截至2021年7月30日，3个月内，已有35家仓储店，进展迅速。但这种模式能否挽救永辉颓势，尚未可知。

从大卖场做得风生水起，到近年来发展愈发艰难，永辉经历了什么？

一、永辉超市起起落落的二十年

永辉超市的发展大抵可分为三大阶段，这三大阶段，永辉的整体战略和管理举措都有着显著差异。

第一阶段是2001-2010年，这个阶段永辉经历了上市前快速发展与扩张；第二阶段是2011-2016年，这个阶段永辉进行了上市后的快速扩张以及一系列管理上大刀阔斧的改革；第三阶段是2017-2021年，也就是近几年，永辉不断尝试新业务，也不断受挫，甚至拉垮了公司整体业绩。

• 第一阶段：上市前的快速扩张（2001-2010）

上世纪90年代初，市场经济体制改革开启，国内居民迎来第二轮消费升级。1995年，国家政策放松，张轩松抓住“农改超”（农贸市场改超市）的机遇，在福州市鼓楼区西洪路开设了第一家自选超市“古乐微利超市”。

1998年，第一家以“永辉”命名的超市开业；

2001年，永辉超市在福州已经有四家门店，张轩松也在彼时注册成立了“福州永辉超市有限公司”。

2004年，永辉在重庆开出了第一家门店，走出了其全国化布局的第一步。随后的几年时间，永辉开启了快速拓张的步伐，2009年其门店数量已经突破100家。

2010年12月15日，永辉超市在上海证券交易所上市（股票代码：601933）。

• 第二阶段：上市后的快速扩张（2011-2016）

可能是上市后资本对于永辉提出了更高的要求，也可能是永辉在彼时已经发现了一二线城市的消费潜力，2011年左右永辉开始试点精品店，也就是后来的绿标（Bravo）店。

相较于“正统”的红标永辉大卖场，绿标的“Bravo永辉”定位的是更高层次的消费者，希望店内商品呈现更高的生活品质，因此在商品结构上，引进了大量的高端进口商品以及时尚品牌精品。

而在2015年，永辉正式开启了“红改绿”行动，将一些地理位置优越，或者是比较有消费潜力地段的红标永辉改造成了绿标永辉，也就是精品店。

在这个阶段，由于永辉的门店数量大幅增加，为了激励各个门店的斗志，永辉还于2012年开始尝试门店合伙人机制，于2015年运用到全国，并紧随其后推出了赛马机制，让全国门店都迸发出了新的活力。

这个阶段的永辉，可谓是一派生机，高歌猛进，发展前景大好。

• 第三阶段：尝试新业务受挫（2017-2021）

2017年，新零售之风盛行，永辉追求风口，开始在小业态门店超级物种和永辉生活投入大量资源。

超级物种是一种新店态，主打餐饮 生鲜 零售结合，而永辉生活则主打“生鲜电商即时配送到家”，是线上APP与线下门店融合的到家服务的业态。

而在2018后，社区生鲜风口崛起，永辉尝试大量改造和新开永辉mini门店，想要在社区生鲜赛道上抢占一席之地。

但残酷的事实是，超级物种、永辉生活和永辉mini，永辉没能从任何一者身上找到第二增长曲线的影子，反而让公司大量失血，最后不得不断臂求生，大量关店。

二、辉煌的上半场(2011-2016)：快速发展得益于激励机制

永辉上市前的十年且不多谈，永辉在第二发展阶段，无论是增长速度还是一系列对于门店管理的机制都极其值得称道，其门店合伙人机制和赛马机制甚至引来众多竞争对手前来学习。

1、门店合伙人机制

门店合伙人是永辉于2012年在大本营福建开始试行的一种激励方式，试行了三年以后取得良好效果之后，永辉将其推而广之到全国门店。

当时的永辉发展速度非常之快，但是也面临着一些问题。永辉的创始人张轩宁到门店现场查看情况，发现很多基层员工拿着每个月2000的工资，却要干着繁杂劳累的活，这让基层员工既没有工作积极性，也不把工作当成自己的事情做。

生鲜超市这一行，本身就是毛利润不高的行业，而毛利润高低又与一个非常重要的因素紧密关联——损耗率。一棵白菜，扔来扔去，很快就会坏掉，随之而来的便是较高的损耗率，在员工没有任何激励的情况下，想让其对这样的行为产生责任感并非易事。

另外，永辉还面临着员工数量过多的问题，相比于同行，永辉的员工数量已经远远高于平均水平，导致直接提高工资也成为不太可能的事情。

在这种情况下，永辉开始试行门店合伙人机制，这个机制有这些关键原则：

• 凡是正式员工或者月工作时长超过192小时的员工，均可以成为门店合伙人。
• 如果门店利润超过了目标，那么门店合伙人可以从门店利润超额部分提成30%，分给各级别人员作为奖金。当然，对不同级别的人员也有相应的考核，避免吃大锅饭，一般都以毛利润考核为主。
• 门店可以自己决定是否雇佣或者辞退人员。

在这样的机制下，基层员工的工资直接与利润关联——不控制成本等于扣自己的钱。另外，过多的编制也会让每个人能分到的奖金更少，于是大家工作基本都处于饱和状态，不会有偷懒的人存在。

这种机制在很长的一段时间里，帮助永辉很好地推动了降本增效，最终让门店自主地提升了管理水平，激发了大家的工作意愿。

2、赛马机制

2015年，为了进一步在全国范围内激发门店活力，永辉又推出了赛马机制。赛马机制和门店合伙人机制并非是两套独立的激励体系，而是相辅相成，互为表里。门店合伙人机制管的是单个门店的激励机制和收益分配，而赛马机制则是在全国范围内将所有门店横向比较，奖励优秀门店，惩罚较差的门店。

但是永辉的赛马机制并非简单的门店排名、择优奖励这么简单：

• 分为两层赛马。第一层是在全国层面赛马，所有门店排名。而第二层则是在赛马群内排名。何为赛马群？赛马群是永辉为了区分门店与门店之间先天的地域、资源差异而划分的比较单元。根据历史业绩情况，将一个区域好的门店放在一起，差的门店放在一起。这样的赛马群一共有八个级别，在全国范围内有多个赛马群。
• 这种赛马群的划分，一是起到优质团队放在一起比较，避免门店借助地理资源优势而非靠自身运营水平排名靠前的情况；二是对于差的门店也同类比较的同时，还是需要看在全国的绝对业绩排名，避免了矮子当中拔将军的问题。
• 最终得出排名既有全国排名也有赛马群排名，对于两个排名都靠后的门店，会采取末位淘汰店长，甚至同时淘汰店长和店助的措施，从而给予门店业绩压力，也保障较差团队的流动。

门店合伙人机制和赛马机制为永辉超市带来了活力，发展如火如荼的永辉也成为了其他众多同行争相学习的对象。

三、焦虑的下半场(2017-2021)：外部光景艰难，内部问题也不少

五年前势头还如此迅猛，为什么永辉现在却是这样一番光景？营收下降，开店速度放缓，利润更是下跌如此之多？

其实永辉所面临的现状，并不是其一家企业在经历。很多其他同行，如沃尔玛、家乐福、大润发等，无论是在财报上还是在股价上，都同样在遭受着类似的挑战。因为大件、低频品类的商品向线上转移对线下超市产生的冲击，超市普遍受到了影响。除此之外，原本线上没办法做的生鲜品类，也因为近两年社区团购和生鲜到家企业的崛起对传统超市造成了分流。无论是美团买菜、叮咚买菜这样的前置仓模式，又或是盒马这样的店仓一体，再或是兴盛优选这种社区团购模式，即便是生鲜方面，超市也不算有太大独特优势。

但是除了市场环境这种无法改变的因素之外，永辉自身也有不少问题。

第一，永辉在新业务方向上选择不明，无论是超级物种，或是永辉生活，再或是永辉mini店，永辉都处于做一个错一个的尴尬境地之中。如今永辉几乎没了什么值得称道的新业务，而今年刚提出的仓储店，发展势头确实迅猛，但是要知道，当初永辉生活和永辉mini为了抢占市场，开店的速度可不比仓储店慢。

第二，永辉的新业务方向问题，其实和创始人张轩宁和张轩松兄弟俩的理念不合有着很大的关系。张轩松认为应该发展到家业务，而张轩宁认为应该发展以超级物种为代表的餐饮 生鲜 零售的新店态。可当时以超级物种和永辉生活为主要发展方向的云创已经大幅亏损，对股价也造成了影响。

2018年，云创板块甚至因为影响永辉上市公司业绩被剥离，同时兄弟俩也因为意见不合解除了一致行动人协议。创始人意见都不同意，所有的业务都想做，最终却没法集中资源，一个都没做成。

第三，永辉的激励机制，在其辉煌的上半场起到了至关重要的作用，但是在其门店数量大幅扩张的情况下，并且如果较差门店已经淘汰得差不多了，依然采取这种机制，会不会让门店员工倍感压力？

总结

永辉发展的上下半场可谓是冰火两重天，这里面有市场不可逆转的变化的原因，也有永辉自身对未知变化应对失策的原因。本文的重点是永辉的激励机制，门店合伙人制和赛马机制都是经过实践考验的激励机制，到了下半场却似乎失去了光芒。什么原因呢？一是激励机制要服从于战略，不同发展阶段的机制不能简单照搬；二是门店合伙人只能解决门店管理的问题，不能无限夸大一种机制的作用。