2017年，我还在北京诚盈中心码字，每天码字饿了，就在写字楼里的无人便利店买吃的。

两个货架，摆着食品、饮料、纸巾等用品，扫码付款，全程用不了3分钟，比点外卖还方便。

然而，没过两个月，就发现货架上的商品越来越少，很多商品空缺了也没有补充，直到货架完全干净。

无人便利店，来的快去也得快。

从便捷程度上，无人便利店解决了现代都市人求“快”的需求，但是却没能解决供应和支付的问题。

由于无人便利店分散在各个写字楼里，范围大，网点广，在一栋办公楼送一次货几个小时，赚的钱可能还不够楼下的停车费。

而支付虽然方便，却无法追踪顾客，拿了商品却没有支付，商家一点办法都没有。

以便利蜂为例，部分柜台货损率高达70%。即便是在北京的高端写字楼里，一些员工买东西也不付钱，更有甚者，一些大妈拿着袋子来“扫货”。

这就导致无人便利店营收很低，广州的缤果盒子许多网点日营业额只有200-300元，莫说赚钱，本都收不回来。

这种玩法，不知是赚投资人的钱还是赚市场的钱？

从2017年资本入场开始布局，到2019年初就销声匿迹，无人便利店的失败给零售行业一个教训：无论何时何地，控制成本和充足现金流都是黄金法则。

无人便利店退场，传统便利店也在2018年暴雷，似乎便利店生意进入了瓶颈。而最近知乎最热的一个话题却是：为什么有人放弃20万的年薪去开便利店？便利店的利润有多高？

答主们给出的回答都是自己开店赚了多少钱，彷佛便利店又是一件回报丰厚的事业。

那么，便利店究竟赚不赚钱，能赚多少钱？接下来本文就便利店的历史——品牌——商业模式做一个探索，希望能为读者理清思路，是否要入局便利店。

便利店是伴随着美国城市郊区化和卖场大型化而产生的，由于人们居住在城镇郊区，缺少购买日用品的场所，而大型卖场有其不足：人们不会为了买一瓶牛奶去大超市。

便利店作为卖场的补充，开在居民社区里，最早主要卖冰品、牛奶、鸡蛋等，营业时间和卖场一样，后来美国南方公司把营业时间延长至早7点到晚11点，由此诞生了7-11。

7-11同时卖日用品和成品餐饮，这样既满足了随时购物的需求，也满足了饮食需求。后来的一些便利店还提供打印照片、缴费充值等服务，多元化成为便利店的定义。

美国7-11店

这是便利店发展的第一步。

1973年，7-11来到日本。经营它的伊藤洋华堂对其进行了本土化改造，把美国的汉堡换成了日本的饭团。

加盟7-11的小店，按照统一的风格进行改造，总部提供标准化销售技术，并决定每个门店的销售品类。由此，7-11在日本迅速扩张。

但是随着门店越来越多，供应出现了问题。由于门店大多是100平米左右，没有仓库，全靠供应商供应。

而传统的日本供应商，只负责一样商品，比如可乐批发商就送可乐，不管别的，而一家7-11门店有3000多样商品，这意味着要和3000多家供应商打交道，效率低，易出错。

北京街头的7-11，图片由街头生意经拍摄整理

为了解决这个问题，7-11对供应链进行了改造：一家供应商负责一个或者多个区域的门店所有商品供应。

这样一来，既解决了门店品类供应的问题，同时也让供应商进入了一个更大的市场。因此供应商愿意自己投资来做全品类供应。

后来的全家、罗森等同样使用了这样的供应系统，便利店的发展走过了第二步。

早期的便利店、杂货店等，都是用现金支付，找钱比较麻烦，消费不是很便捷。

日本的便利店是最早使用非现金支付的，并且结合各地的消费习惯来决定支付形式。比如在香港，使用当地流行的八达通卡就可以支付，在广州使用羊城通。

这样一来，实现了消费便捷，便利店发展走过了第三步。

从便利店的发展史来看，能总结出四个关键要素：1开店的位置，2商品和服务，3供应链，4便捷程度。

中国最大的便利店既不是7-11、全家、罗森们，也不是物美、好邻居、乐客们，而是易捷、昆仑好客、美宜佳。

可能你都不太听说他们，但这三家都是万家店级别的品牌，远远的甩开了其他便利店。

排在前二的易捷和昆仑好客，都是依靠加油站系统开起来的，而美宜佳是实打实的民营企业。

1997年，美宜佳在广东创办，这时距离7-11进入中国已经19年了。

而现在，美宜佳在中国有11659家门店，7-11只有1644家，差距怎么这么大？

其实，美宜佳的成长环境和7-11很相似，都是为了应对大型商场的竞争。

在经营模式上，美宜佳也学习了7-11，每天配送两次，自建仓库，完善了供应链，只是在加盟方式上成本要更低。

真正区别两者差异的，是美宜佳更加本土化，在择址方面，美宜佳没有选择商业和社区，而是开在了厂区。

厂区人流量密集，且没有其他竞争对手，最关键的是广东、江浙等沿海地区制造业发达，厂区众多，这让美宜佳复制起来很容易。

现在的美宜佳也走进了城市，提供的服务还包括机票预定、鲜花配送、蛋糕预定等项目，远比7-11们丰富。

美宜佳便利店，图片由街头生意经拍摄整理

一家广州的美宜佳店，店面100平米，每月的成本和营收如下图所示：

按此计算，月营收21万，成本共18.5万，13.5%的利润率，回本之后利润更高。便利店普遍毛利率在20%左右，净利要根据销售额和商品成本的变化而定。

美宜佳年销售额150亿，平均一家店的年营业额130万左右，看起来不错。

但是，美宜佳过分接地气的风格和厂区便利店的定位，让它很难打动年轻消费者。

便利店的存在，给都市人提供了一种生活方式：1、只要下趟楼，什么都能买到，这是杂货店；2、工作时间忙，去便利店买份便当，这是食堂；3，生活节奏快，到便利店坐下来喝杯东西，又是休息站。

便利店提高了忙碌的年轻人的生活效率。

因此，要占有未来市场，就要打动年轻消费者，这方面，京沪的便利店要做的更好。

上海的便利店发展较早，快客1997年就起家了，2009年门店就超过了1000家。而北京的便利店还处在朦胧阶段。

2001年快客进入北京的时候，好邻居才刚起步，彼时全北京一共才1500家便利店，而上海已经超过了2000家。

好邻居的起步并不顺利，由于北京的大院文化和道路结构，让生活圈子更加封闭，人们也倾向于开车去大型商场购物，便利店的生存环境不佳，再加上外来品牌的竞争，让好邻居举步维艰。

但是，2008年之后迎来了转机，北京变得更加国际化，更加开放，外来人口的大量涌入让便利店有了生存土壤。

2011-2013年，好邻居将大量的店布局在4环附近，这是北京产业和住宅密集的区域。便利店更符合年轻人快节奏的生活，好邻居也适时的推出了6元早餐计划，给上班族供应便宜快速的早餐，并且导入了大量的速食、鲜食产品。

好邻居便利店新造型，图片由街头生意经拍摄整理

为了迎合年轻人的消费习惯，好邻居开发了自己的APP，并且和天猫平台合作，走线上道路。

这些举措让好邻居实现了腾飞，2015年，好邻居在北京开了300多家门店，年销售额6亿。

然而，2017年好邻居就卖身给了新东家，原因是不盈利，根源是销售不足，成本太高。

作为北京本土最大的便利店，好邻居没有强大的后盾，一旦利润薄弱，就难以扩张，而竞争对手7-11们，背后的资本要强得多。

同样作为本土老大的红旗连锁就要强得多。红旗连锁拥有2817家店，数量仅次于美宜佳和天福。

红旗连锁创办于2000年，是由原来的国企红旗商场改制而成，2012年成为上市企业。

红旗连锁的经营方针是在每一个小区开店，在四川随处可见红白相间的便利店招牌，它们把社区的人流汇集起来，变成一个庞大的流量入口。

如此众多的网点，主要靠自建的物流中心来配送，红旗连锁店可以供应粮油、水果、鲜奶、蔬菜等生活用品。

不仅如此，电、气、公交等缴费都可以在店里办理，几乎掌控了四川人的日常生活。

在经营上，红旗连锁采用统一配送，统一商品，统一价格，非常严格的标准化。但是根据店址不同，也会提供差异服务，比如社区店只出售烤肠、茶叶蛋，而商圈店会提供米饭套餐和面条。

我们观察的成都环球中心店，上班族众多，中午12点到12点半，有33位顾客点了米饭套餐，素菜4元，荤菜7-12元，平均价格13元，根据全天的用餐时间来算，仅米饭套餐就有2500左右的收入。

红旗连锁，图片由街头生意经拍摄整理

这家店100平米，成本和营收如下：

店里人工成本较高，人工2个收银员，二个厨师，二个盛菜员，合计2.4万，每月成本一共18.5万，利润7.3万。

根据2018年红旗连锁的财报显示，全年营收72.2亿元，净利润3.23亿元

中国只此一家做一省生意的上市公司，红旗连锁从未真正走出四川。

本土的扶持和保护是其成功的主要因素，红旗连锁主体是直营店，这对于任何一家便利店来说，都是沉重的负担。但在红旗连锁在四川开店毫不费力，无论是社区还是商业，红旗连锁开店都有优先权。

另外尽管红旗连锁提供了丰富的服务，但与其他连锁便利店相比，仍然没有差异化的内容，顶多是饭菜做的更符合川人的口味。

7-11、全家之所火，是因为他们提供了“高品质食物”，“贴心的用品”，品类齐全的商品可以极大化的满足顾客的需求，并在消费者中形成了认知。

正是这些原因，让红旗连锁很难走出四川，走出去第一没有品牌优势，第二没有资源优势。

所以红旗连锁的天花板，就不难见顶了。但这不只是红旗连锁的困境，也是中国连锁便利店的困境。

在广东有天福，在陕西有每一天，在云南有之家便利，在北京有好邻居……，中国各地几乎都有自己的本土品牌，这些品牌建立起了壁垒，让外地品牌很难进入。

还是以四川为例，除过红旗连锁外，本土品牌还有wowo、舞东风等，地方都会给与一定的扶持，比如wowo每开一家店会享受电费补贴。

这也就不难解释京东、便利蜂等互联网便利店举步维艰的原因了。

同时，这些便利店除过本土化做的更好之外，也无法提供新颖的服务去打动全国各地的消费者。

正因此，造成了中国现在的便利店格局：地方品牌占据本土市场，洋品牌力保核心一二线城市市场，新兴的全国性品牌夹缝里求生存。

中国便利店还处在大国不强，小国争霸的时代。

无人便利店的失利，并没有让电商巨头们放弃这门生意，相反，他们在继续探索新的商业模式。

由于便利店是一种与线下社区深度结合的商业形态，归根结底还是要重视线下。

在便利店进入中国之前，中国有小卖部、杂货铺这种与便利度相似度较高的业态，至今仍然是市场主流，扎根于街头巷尾，不分北上广还是小县城，都有他们的存在。

但是，一方面经过连锁商超和电商的连续蚕食，小卖部们急速退缩；另一方面，由于没有供应优势，造成小卖部要么压货亏损，要么无货可卖，两头吃亏。

在这种情况下，一些电商巨头提出了解决方案：加盟他们，他们提供品牌背书和供应链。

如天猫小店、苏宁小店、京东便利店等，都是在原有的店面上进行改造，以新身份开张。这对于电商们来说，既节省了成本，又抢占了线下流量，一举两得。

以苏宁小店为例，苏宁对原有的门店进行改造，提供物流、IT等方面的服务，而加盟商则承担租金、装修、员工等方面的成本。

对于传统的门店来说，销售逻辑是“进货-下单-拿钱-出货”，成本先行，利润后收。

但是苏宁的改造，让销售逻辑变成了“下单-拿钱-线上出货”，门店不需要仓储压货，等于用买家的钱进货，到手直接就是净利润。

这样一来，商家节省了很大的成本，没有后顾之忧，精力放在销售上即可。

但是，这样的改造也有一些问题，尽管在门店装修上统一风格，但是店内的陈设、商品却不尽相同，没有做到标准化。

以天津周邓公馆附近的两家京东便利店为例，两家店相距800多米，除过门头相同，一家风格更接近于7-11，卖熟食，热饮，另一家卖生鲜、蔬果、粮油，更像是菜市场。

风格迥异的京东便利店

当一家便利店无法做到标准化的时候，就无法让顾客形成统一的认知，品牌就很难推广。

所以这些被改造的小店，更像是电商冠名的，披着便利店外衣的杂货铺。

此前京东在宣布进军便利店的时候，目标是每天开1000家，这意味着一年就要开30多万家，无疑是天方夜谭。

现状是，京东便利店在2019年迎来了关张潮，天猫小店也没有太大的声音，只有苏宁小店，因为一开始就选择了下沉市场，相对坚挺。

互联网便利店的探索依然艰难。

首先，供应难度大。哪怕是京东这样具备超强物流优势的企业，也没能做好，原因在于成本高，范围大，很难保证供应链完备。

其次，品牌能给予小店们信任背书，但在线上没有真正赋能他们。以天猫小店为例，尽管在天猫APP上开通了入口，但引流作用有限，天猫小店强调的是社区300米内的服务，客流本身就有限。

再者，规模虽然大，但是赚钱的店少。天猫小店的加盟费用不高，4万装修，1万保证金，每年3999的技术费用，但每个月从平台采购的金额不能低于1万，再加上房租，水电、人工和其他渠道进货，每月成本不低于5万，而平均一家天猫小店的月营收才5-6万。

最后，便利店的线下场景非常重要，无论是京东还是天猫，都没能比7-11和红旗连锁们做的更好，消费者们习惯了天猫超市，但还没有习惯天猫便利店。

不用疑虑，便利店市场还没有饱和，也没有全国性的寡头，不管是加盟还是自营，都有机会。

问题在于搞清楚在哪开，怎么开才能赚钱。

开好一家便利店因素众多，我们以两个实例来说明。

上周我再次回访了北京的诚盈中心，楼下的7-11曾经每天都去。

7-11诚盈中心店，由街头生意经拍摄整理

这家7-11开在写字楼的正门右侧，从多个角度都能看到招牌。店面70平米，3排货架，2个冰柜，共5名工作人员轮班，24小时营业。

由于周边有两座写字楼，餐饮店较少，很多人都在这家店买便当。店里的菜品8-10元一份，通常一个盒饭18-20元，速食也差不多是这个价。

店员告知，6成的顾客以买便当为主，其余的也是以饮料、零食为主，客单价在30元左右。

由于店面小，没有提供用餐座位，顾客买完东西就走，店里每天有600人左右的客流量。全天的营收1.8万，月营收54万。

根据7-11在中国平均36%的毛利率，毛利19.44万，再减去房租4万，人工4万，水电1万，利润仍然有10万。

不过，一般的便利店没有这么高的毛利率，也没有7-11那么高效的供应链，他们的利润如何呢？

我又走访了北京上地的一家好邻居便利店。这家店位于上地佳园的底商，属于社区便利店，离地铁很近，1公里外就是上地核心区。

店面同样不大，门头还是原版红色装修，80平米左右，有用餐区，3排货架，3个店员轮班，24小时营业。

好邻居便利店，图片由街头生意经拍摄整理

由于不在核心办公区内，尽管过往人流大，但是用餐的客源较少，店员透露4成顾客买便当，其余都是附近居民买日用品和零食饮料，平均客单价也在30元。

另外，店里提供的菜品也不丰富，一些菜品还经常空缺，到店期间只有6样菜品。

根据观察，晚7-8点到店28个顾客，推算全天约450人，月营收40.5万。

根据行业平均20%的毛利率，毛利8.1万，减去房租3万，人工成本2.1万，水电1万，利润2万。

这与7-11的利润差距不要太大，是什么造成了这么大的差别？

去除品牌的影响，两家店的差别在供应和营收上，而营收又和选址有直接关系。

北京这座繁忙的城市，一直被诟病便利店不足，而需求量又很大。所以便利店很有必要去拿下那些写字楼密集的区域，抢占流量。

从这两家店的对比中不难发现，开便利店要解决的核心问题就是：选址、供应、产品。

选址决定了店面的定位和客流量，大城市优选办公区，次选人流密集的社区，因为年轻人很多时间都待在写字楼里，他们对便利店的需求很强烈。但是由于年轻消费者对品牌连锁的认可度更高，开加盟店更能吸引他们。

在中小城市开店，要重点考察社区。由于工作区和生活区的区分不明显，购物主要发生在住宅区附近，而且他们在便利店吃正餐的可能性不大，早餐的需求比较旺盛。

供应尤为重要，如果是加盟店品牌方会解决供应链，但是需要考察清楚品牌方的供应能力。

如果是自营，就要和批发商约定好配送时间和品类，保证供货稳定。有经济能力的商家，可以自建仓储，前提是至少有两家店以上需要供应。

关于产品，目前各家店的产品都差不多，主要还是在进货渠道。比如比较火的无糖茶饮，最早在7-11售卖，后来一些本土品牌也找到了供应商，所以还是看商家对产品和商机的敏锐度。

另外可以在自营菜品上有一些创新，一般店都是常见的炒菜、关东煮、烧烤和包子等等，顾客吃久了也容易腻。

比如北京全家推出的彩色包子，用菠菜汁、南瓜汁、红薯汁制作而成，配合茄子猪肉馅和番茄鸡蛋馅，别出心裁，让顾客感到新鲜。

但是，也要注意到目前行业存在的问题。

1.零售行业愈加细分，比如这几年生鲜行业的崛起，给便利店造成了不小的冲击。而且可以预见到，零售业会朝着更垂直的方向发展，对便利店这种复合多元的零售业态来说，可能会产生更大的影响。

2.管理上存在问题，便利店多为夫妻店、老人店，缺乏管理经验，商品结构不合理，对商品的陈列维护不到位，大部分都停留在进货销售阶段，缺乏营销手段。

3.运营成本较高，便利店的普遍毛利率不高，原因在于成本高，成本主要体现在房租和物流两个方面。这几年物流成本在下降，但房租成本在提高，压缩了利润空间。

4.便民服务成为鸡肋，水电煤气费用、订火车票甚至家政服务等等，曾被便利店当成有效且有绩效的增值服务，但现在这些服务完全可以通过手机解决，这些便民服务已成鸡肋，也很难再带来业务上的改观。

5.主食类产品的优势可能会减小，便利店收入的一大来源是主食类产品，但中国拥有最丰富的餐饮业态，大街小巷的餐饮星罗密布，随着中式快餐品牌的进一步发展，以及标准化程度的进一步提高，一定会影响到便利店的主食类产品的销售。

看完中国便利店现状，不难发现便利店行业还处在乱战当中，市场没有稳定下来。

便利店这种高标准化的业态，很容易复制，7-11在日本有2万家店，全家1.7万家，罗森1.3万家，三家占据日本超过66%的市场份额。

而便利店在中国发展了30多年，却仍然处在群雄割据状态，没有谁占据哪怕3%的市场份额，背后的原因值得深思。

首先，还是市场太大了，2017年中国便利店就超过了10万家，年营业额达到了1900亿，同比2016年的增速分别是16%和17%。

但从便利店和超市的市场份额对比来看，中国是8%：92%，而日本是54%：46%，日本平均2400人拥有一家便利店，而中国平均53076人拥有一家便利店。这意味着中国便利店还有很大的增长空间。

其次，还没有出现占市场份额很大的连锁店，整个连锁店也只占市场份额的10%，更别说10%里有近百家品牌。而剩下的90%都是夫妻店和老人店，更不可能产生龙头老大。

再次，市场地域划分明显。造成这个原因的，除过地方保护之外，还在于各地消费文化的不同，比如红旗连锁提供的川式小面，在成都午饭期间需要排队，拿到广东去卖，当地消费者就不会买账。

还有一点，不断有新的商业形态出现，作为鲇鱼来搅动局势。实际上，天猫、京东们已经把触角伸向了真正的市场主体，只是做的不够坚决。

以上，中国便利店行业，还处在王者诞生的前夜，风雨欲来！