中央直属企业，500强跨国公司，对大多数经理人来说，好像是两个没有交集的圈，或是两条平行而不相交的轨道。

　　沈海祥，一个因国资委“60大限”而退休的央企负责人，摇身一变成了跨国巨头的高级经理人，业界为之一震。

　　从传统胶片到数码影像，艰难转型的柯达为何倾心于他？国企退休，外企上岗，自信是柯达影像大中华区总裁“最佳人选”的沈海祥，能否适应跨国公司的环境？他有什么办法给新东家带来惊喜？

　　柯达看中我的三个特质

　　主持人：外企经理人甚至是外国人担当国企经理并不鲜见，但中央直属企业负责人“跳槽”到跨国公司，在你之前好像没有先例。以国资委直属企业前任总经理的身份加盟柯达，你觉得有哪些障碍需要克服？

　　沈海祥：法律方面没有任何问题。我生于1945年，按照国资委《中央企业负责人管理暂行办法》“企业负责人任职年龄一般不超过60周岁”的规定，我已经在去年12月正式退休。退休之后的事情，自己来安排应该说没有什么问题。

　　但是像我们这一代人，一辈子为国家做事情，听国家的话。即使退休以后到外企工作，也应该得到领导的同意。我首先把这个情况告诉了中国印刷集团接替我的新老总，他认为这是个不错的选择。1月7日，国资委主要领导同意我加盟柯达。1月8日，我花了一整天时间和柯达高层进行了沟通。1月9日上午，我正式加入了柯达，在聘任合同书上签下了自己的名字。

　　主持人：在柯达GCG集团全球六大业务区域中，只有大中华区设有主席职位，你兼任执行总裁和主席，可见柯达对中国市场和你本人的倚重。柯达全球副总裁、北亚区主席叶莺甚至以“众里寻他千百度”来形容你的加入。柯达为何一反常规，选择一位来自国企的退休干部担任要职？对你而言，退休之后担当企业顾问，或是从事行业协会的工作，似乎是发挥余热更稳妥的方式。是什么动机促使你做出加盟柯达这样一个更具不确定性的选择呢？

　　沈海祥：2005年五六月份，柯达图文影像集团总裁蓝礼等人来到中国印刷集团座谈，我接待了他们。后来他们告诉我，就是那一天，他们发现我比较合适大中华区总裁的职务，想让我到柯达去，但当时我并不知道。

　　柯达之所以看中我，原因有三：首先我懂技术，第二我熟悉中国市场，第三我了解中国的文化。当然，我岁数大了一点儿，这是一个缺点。同时柯达观察到整个中国印刷界，像我这个年龄段的人，极少具备电脑专业和美国留学的背景。现在柯达影像是印刷和网络结合的，我有这个技术的基础。在行业方面，二十年来，业内很多新技术的推广活动主要是由我组织的。

　　我做国企老总之前的大部分时间是担任研究所所长，主要工作是科技研发和相关的市场开拓。我喜欢做科研成果转换的工作。很多国内外企业知道我退休之后，都邀请我加盟，其中有一家大型民营企业邀请我去做总裁，我最终没去，原因就是这家企业不是科技型的，不能发挥我的专长。我加入柯达，很大的原因是柯达是一个高科技企业。我到美国参观，看到柯达在研发方面的投入，它不是一个加工厂，而是靠科技推动的企业。

　　用自己的风格管理

　　主持人：2003年开始，国资委开始主持国企高管全球招聘。但因为环境、体制、薪酬、文化等原因，有些海外经理人已黯然从国企出走。由此可见外企和国企的兼容难度。你反其道而行，来到外企之后有没有感觉到融入和适应新环境的困难？

　　沈海祥：来之前柯达高层问过我类似的问题：国企的人到外企会怎么样，会不会觉得难？当时我说，根据我自己的体会，国企要比外企还难。因为国企麻烦事很多，而外企没有。

　　加入柯达这几个月，我的想法有些变化。国企、外企各有各的难处，特点不一样。外企对经理人的工作目标要求更严格。当然，国企对总经理也有要求，但比较而言，在国企你即使完不成任务也很难下来。很多国有企业主要负责人没有好的考核办法，凭良心把事情做好。不过，最近几年国资委在对央企老总的考核方面在向严格方面发展，这是好的趋势。

　　主持人：执掌国企多年，突然转轨加盟柯达这样一家老牌跨国公司，你的管理风格能不能适应外企？上任第一年，有没有人对你的能力有疑虑？

　　沈海祥：刚加入柯达时，高层对我非常信任，其中包括北亚区主席叶莺，以及柯达全球CEO彭安东。我在柯达的另一个身份是全球CEO特别顾问，我可以直接与他联络。

　　不了解我的人，一开始肯定存有疑虑，能不能把外企做好，会不会把国企的弊端带到企业，等等。这几个月下来，他们对我说，他们的顾虑正在消除，我努力学习柯达文化，适应得比较快，还把我在国企好的作风带到了这里。比如，我和员工的关系很融洽。我不是采取老板的做法，你必须听我的，不行就辞了你。我和任何人谈话，都是平等的交流，而不是简单的命令。

　　举个例子，柯达现在要压缩成本，我就从自己做起，在公司集团采购的酒店服务中，我就选择价格低的。另外，我来柯达之后，公司给我配了专车，我经常出差，常常用不着专车，但是别人又不能用这辆车。于是我就改了规定，只要是提前预约，公司谁都可以用我的专车。

　　外企老板通常用命令、目标考核等方式来工作，我是另一种风格，不希望用压力来管理员工，靠让大家怕来做事。这也是我在国企的做法，不过这到底是不是国企典型的管理风格呢，我也说不清楚。但我相信这么做会把团队搞得很好。

　　主持人：试水外企已有三四个月了。置身其中，和以前作旁观者的感受有何不同？

　　沈海祥：加入柯达之后，有两点体会很深。首先，这家企业确实很尊重人，管理风格很民主。我到柯达后参加了几次会议，以为他们是大头说了算，结果发现并非如此。比如说，亚太区开会讨论组织结构调整，公司领导阐明了宗旨后，发动大家讨论亚太区如何拆分为两个业务群组，各个部门的功能如何分拆，如何共享，最后由大家把各自的观点表达出来，进行深入讨论，形成解决方案。这个方案不是某一个人的想法，真正是大家的意见。我在这里面学到很多东西。

　　第二个感受就是柯达公司管理非常严格。开会说是一个小时就一个小时。员工报销时，多少额度范围由什么部门审批，完全是按照规定进行，报销打的费，还要写明从哪儿打到哪儿。执行制度严格，大家也很习惯，这就形成企业的文化了。

　　整合和培养接班人是重点

　　主持人：2003年9月，意识到传统业务将出现下滑的柯达推出了一个雄心勃勃的转型战略，力图在2007年成为摄影、化学成像和商业打印市场上的重量级数字企业。然而，财务数据表明，柯达正在经历阵痛。

　　沈海祥：企业转型当然是痛苦的，但是不转型更不行。仅仅在几年前，柯达的胶卷占据行业绝对领先地位时，没有人想到数码会发展得这么快，传统业务的下降会如此剧烈。

　　不久前，我去美国柯达总部开会，大家都在谈论变革、整合。公司考核最重要的指标就是数码业务的增长。其实，这些举措已经开始看到成效了。今年一季度柯达数码部门的销售额大幅增长29％，达12.6亿美元。今年全年，柯达数码业务利润有可能达到3.5亿至4.5亿美元，销量将增加16％到22％。

　　主持人：柯达图文影像集团全球总裁蓝礼表示，图文影像集团业务被视为柯达的“蓝海”。在数字化的过程中，柯达从2003年到2005年期间迅速收购了在影像领域非常有实力的5家公司：它们与柯达原有的商业影像部门共同组成柯达图文影像集团。对你这样一位新官而言，这分明是个巨大的挑战，还没有来得及熟悉情况，就要开始整合这6家公司了。

　　沈海祥：作为柯达图文影像集团的大中华区主席，要把6家不同公司在大中华区的业务进行整合，应该说难度很大。6个公司，每个公司都有自己的财务系统，有不同的运作模式，有不同的企业文化。

　　上任后的第三天，我离开北京，到厦门、上海、无锡，遍访柯达在中国的总部、研发中心和生产基地。紧接着是春节，在假期里，以市场为基础的柯达GCG大中华区的机构整合方案基本成形。

　　按照客户群的需求，柯达GCG大中华区被划分为企业事业部和印艺事业部两大部分，其中企业事业部主要依托柯达已有的行业销售网络，力求将数码印刷解决方案及文档影像解决方案推广到金融、保险、政府、电信、公共事业等应用中去；印艺事业部主要覆盖传统印刷出版市场和广告行业市场。在产品划分上，企业事业部主要提供文档影像解决方案、数码短版可变数据印刷解决方案和高速可变数据印刷解决方案；印艺事业部主要提供CTP设备、工作流程、数码和传统印刷版材、数码彩色打样、数码印刷等产品。所有销售团队可以根据客户需求整合柯达所有产品，提供解决方案，达到“一个面孔面向客户”（One Face to the Customer）。

　　春节后的几天，通过与柯达GCG全球高层的深入交流，方案得到了高层的认可。接下来是整合方案的落实。具有丰富I T产业工作经验和营销职业经验的原柯达商业影像部亚太区总经理马振雄被任命为企业事业部大中华区总经理，具有十几年印刷市场经验的原克里奥亚太区副总裁王兵被任命为印艺事业部大中华区总经理，至此柯达大中华区领导团队组建，我的担子就轻松多了。

　　主持人：我注意到你常常适时地让两位总经理发言，不难看出，你对两位新任总经理格外提携。对柯达而言，你也是“新人”，你难道不需要多争取自己表现的机会吗？

　　沈海祥：做现在的工作，我最大的优势就是自己没有任何包袱。我来这里，不是想“升官发财”。我是以做成事情为目标，公司领导信任我，我就放手去做。

　　在整合过程中，第一重要的是领导班子的整合。另外，我到柯达的另一个任务就是培养年轻新人顶替我，越快越好，我甚至希望明年就可以放手。我在很多场合都讲过，他们什么时候上来，我就什么时候退。

　　我培养接班人很简单，就是给他们信任。比如我到国外出差，我就请两位下属之一代我行使职权。他可以全权代表我，做各种审批。虽说只有短短的几天，但这却是给他们最好的接班锻炼方法。

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