跨文化经营中的企业管理问题，自十多年前外资企业开始进入中国之时就不断被人们提及，而今，随着更多的中国企业开始纷纷走出国门，这个问题得到了更多关注。人们愈来愈深刻地意识到，跨文化经营是经济全球化的必然趋势，研究跨文化管理对策，是中国经济快速融入世界经济的需要。由于跨文化管理的对象是不同文化背景的人，故而，跨文化经营中的人力资源管理策略，成了颇为热门并经久不衰的话题。
对话嘉宾：孙永玲上海博意门咨询有限公司总裁
陆志勇：飞利浦照明东亚区人力资源总监
刘韬：北京韬略创新咨询有限公司总经理
现实篇：文化差异无处不在
文化差异是真实存在的
故事1：茶杯的故事
在近日，举行的一个人力资源论坛上，一位人事经理跟在座的业内人士分享了他亲遇的一件小事：
某天人事经理打翻了自己喝水的杯子杯柄也掉了下来，恰巧那日公司管理层开会，人事经理没在意，把缺了杯柄的的杯子带进了会议室。一位中国同事走了进来，看到杯子，半开玩笑地脱口而出：“呀，你看你多寒酸，这么破的杯子也不换掉。”话音刚落，到会者齐刷刷地把目光注视到了那个残缺的杯子上，人事经理心里的别扭和不痛快自然就不用说了，可一位外籍同事却微笑着对人事经理说：“看来这个杯子对您来说一定有特殊的意义，所以即使破了您也舍不得扔掉。”
同样的事情，完全不同的表达方式，这就是中外文化差异的例证。在跨国经营的企业中，文化差异时时处处体现出来。
故事2：回答的方式
飞利浦照明东亚区人力资源总监陆志勇先生，给记者讲述了一个发生在飞利浦的故事。
公司某区域人力资源副总（美国人）与一位被认为具有发展潜力的中国员工交谈，想听听这位员工对自己今后五年的职业发展规划以及期望达到的位置。
中国员工并没有正面回答问题，而是开始谈论起公司未来的发展，方向公司的晋升体系，以及目前他本人在组织中的位置等等，讲了半天也没有正面回答副总的问题，副总有些大惑不解，没等他说完已经有些不耐烦了，因为同样的事情之前已经发生了好几次。
“我不过是想知道这位员工对于自己未来五年发展的打算，想要在飞利浦做到什么样的职位罢了，可为何就不能得到明确的回答呢？”谈话结束后，副总忍不住向陆志勇抱怨道。
“这位老外副总怎么这样咄咄逼人？”谈话中受到压力的员工也向陆志勇诉苦。
作为人力资源总监，陆志勇明白双方之间不同的沟通方式引起了隔阂，虽然他极力向双方解释，但要完全消除已经产生的问题并不容易。
记者：孙总您好。听说您早年从美国杜克大学商学院毕业后，主要从事投资分析，后来又负责亚洲地区业务的拓展。1993年回国至今，已经为近100家公司提供过咨询服务。因此，以您的经历我感觉您一定对在“跨文化”环境中工作有着切身体会。
孙永玲：的确如此。可以说我经历了两次文化的冲突。第一次是我1984年去美国之初，第二次是1993年回中国之时。
在美国所接受的教育让我的沟通风格倾向于直接与自信了。记得在美国上大学的时候，老师就鼓励要主动积极地发言，“能否主动发表意见”被计算为成绩的一个主要部分。后来在DUKE大学读MBA的第二年我，已经从一个害羞、安静的中国学生，成了谈判课上名列前矛的谈判员。快毕业的时候，学校为我们安排了面试技巧的培训，我学会了自信，学会了谈论我的优点和成功，而在刚开始时我是非常不愿意谈这些的。经过了30轮面试并拿到了五个美国顶级公司的录用函后，我感觉自己变得相当美国化了。后来在波士顿投资公司开发亚洲业务时，我经常与新加坡等亚太国家和中国香港及台湾地区的大公司的总裁和财务总监打交道，在和他们交往的过程中，我继续保持着我的“西方化”。
但是问题来了。那是在1993年，那一年我回到了国内。很显然我与中国本土经理及员工在思维上存在很大差异。我记得那时别人经常会问我这样一个问题：“你觉得你更像中国人还是美国人？”有时候我的客户也会觉得我这么“西化”，是没有办法完全理解他们的问题的。他们认为我不完全了解中国国情。即使在我们公司里，员工和我谈话的方式可能也会和他们与其他人交谈的方式有所不同。他们觉得我太直接了，所以我不能理解他们说的和做的某些事情。
现在10年过去了，已经没有人再问我“更像中国人还是西方人的问题了”。在10年的头5年我基本上是为跨国公司提供咨询服务（包括外商独资企业和合资企业）；而后5年，特别是近两年，客户对象有一大部分是民营企业。我感觉在中国的后5年对我的影响是巨大的，从这些民营企业家及他们公司人员的身上我觉得自己也学到了不少东西，因此也就能理解他们的想法和行为了。况且在和中国本土员工共事的过程中，我也学到了很多。
记者：如果让您做一个总结，您觉得中外员工的文化差异主要表现在哪些方面？
孙永玲：具体来说，可能主要体现在四个方面：首先是沟通方式。中国人的交流方式更倾向于含蓄、被动和保守，而西方人则更强调清楚、直接的交流，并且在交流时表现得自信；其次是级别的重要性。中国人习惯于等待上级吩咐做什么事，并等着让上级做决定。因此，员工在解决问题的能力上往往显得有所欠缺。西方人则强调主动承担责任并完成任务；第三是计划和时间管理。由于面子问题，中国员工不太愿意承认错误，即使心里承认了，嘴上也不说出来，并且计划及时间管理的概念不太强；第四是任务和关系管理。和西方经理相比较，中国经理在管理上更注重人与人之间的关系。
记者：随着时间的推移，人们对跨文化问题的认识也在逐渐深入。很多公司，特别是一些外资企业，采取了一些办法来应对文化差异给管理带来的难题。那么，在这些企业里文化差异产生的冲突是否已经完全解决了呢？
孙永玲：我注意到很多外资企业的确非常重视文化差异问题，其中一些企业采取了不错的方法来试图减轻由此引发的冲突。现在很多公司都为员工提供了有关沟通，解决问题、计划、时间管理、一般管理等方面的培训和发展。文化差异正在逐步缩小。现在，跨国公司中越来越多的中方经理和员工都变得自信，学会了在工作中主动解决问题并主动承担责任去完成任务，管理技巧也有了很大提高。
当然，问题并没有完全地解决，文化冲突有时依然存在。举个浅显的例子。有次一位外方经理告诉我说，在他们的月度会议上（中外籍员工都要参加），中国员工经常保持沉默，而一旦外籍员工走出了房间，中国员工就会用中文热烈地讨论。我问那位经理是不是中国员工存在着语言障碍，他说“不”，并表示所有的中国员工英语都讲得很好。这似乎意味着文化差异在外资企业中会长期存在，公司必须对这一问题予以高度关注，否则难以保证生产的高效率。
文化差异可能引发的问题
存在文化差异并不可怕，可怕的是由差异而引发的管理问题，以及可能给企业发展带不利影响。对此，北京韬略创新咨询有限公司总经理刘韬先生颇有研究。
记者：刘先生，想请教一下文化差异引起的冲突可能会给组织成员之间带来哪些不良的影响。
刘：据我了解，跨文化经营引起的冲突，在组织成员之间有可能导致四种不良结果。
第一是度保守，文化冲突影响了跨国经理与当地员工的和谐关系，经理们也许只能按照呆板的规章制度控制企业的运行，对员工更加疏远；与此同时，员工则对工作变得不思进取，经理的行动计划实施起来也十分艰难，结果双方都不会有所作为；
第二是沟通中止。当经理与职工的距离大到一定程度时，自下而上的沟通便自然中断，结果经理人员无法了解事件真相，导致双方可能越走越远；
第三是非理性反应。经理人员如不能正确对待文化冲突，就会凭感情用事。这种非理性的态度容易引发员工非理性的报复，结果误会越多，矛盾越深，对立与冲突会更趋剧烈；
第四是怀恨心理。对于已经发生的冲突，冲突双方如不耐心地从彼此的文化背景中寻求文化“共识”，而一味抱怨对方的鲁莽或保守，结果只会造成普遍的怀恨心理。
记者：那么，表现在企业运行方面呢？
刘韬：企业跨国经营所产生的文化冲突，对一个渴望实现成功经营的企业来说，无疑是巨大的挑战，如不能有效管理，会造成市场机会的损失和组织结构的低效率。在内部管理上，不同的价值观、不同的生活目标和行为规范将导致管理费用增大，比如由于企业目标的整合与实施的难度的提升而导致的企业管理成本的提升；在外部经营上，由于语言、习惯、价值等文化差异，使得经营环境更趋复杂，从而加大市场运行的难度。
我国一些大企业集团在早期开展国际化运营征途中所遭受的挫折就有这方面的原因。我相信随着更多的国内企业逐渐走出国门，或多或少都会碰到这个问题需要引起管理层重视。
什么是文化
荷兰文化协作研究所所长霍夫斯特德（G.Hofstede）教授的观点是：文化是一个环境中的人的“共同的心理程序”（collective mental programming）。即文化不是个体的特征，而是具有相同的教育和生活经验的许多人所共有的心理上的东西。不同群体、区域或者国家，这种程序就有差别。这是因为心理程序是在多年的生活、工作、教育下形成的，因而导致不同的思维模式和行为方式。因此，“跨文化经营”必然会产生不同文化体系的摩擦与碰撞。
