对CIO而言，在经济繁荣时期，CFO是其竞争对手；在不景气时，CFO是其绊脚石。两者的矛盾好像永远无法调和。

    Destiny Health是一家专门从事人寿保险的公司，员工约有100多人。David  
goltz任该公司CFO，此前曾临时兼任CIO一职。David有近12年在制造业的工作经历。从1980年起，他主要从事公司财务方面的工作。几年以前，首次身兼CFO/CIO的职务。担任了CIO后，他成为公司内部“最爱抱怨的人”。今年夏天，David终于如释重负，结束了双重身份的生涯，因为Destiny Health公司雇用了其第一个专职CIO。

    同样，Vincent laino也身兼Roy F. Weston公司的CIO和CFO。这家公司的主要业务是环境咨询服务，雇员大概有1800人。Laino拥有Drexel大学会计学和电脑管理系统的双学位，并取得了财务管理方面的MBA。他任CIO达7年之久，一年以前开始兼任公司CFO。

    最近，他俩应《CIO》杂志之邀，与读者交流他们在工作上遇到的问题和一些独特的观点。

    CIO杂志：CFO和CIO在哪些地方是不兼容的？在何种观点上会存在不同意见？

    David goltz：CFO在看着面前的一份建议书时，通常会问：在投资上的利润回报如何？怎样才能得到？而CIO们一般会这样说：如果肯在某个技术上再多花一点钱，就可以因此获得更好的功能、产品，或者服务，却从未有人说，这项技术的采用可以节省多少时间或者金钱。对CFO而言，CIO的这种行为就好像只是为技术而技术，看不到对公司的好处。但是另一方面，技术又的确是商业生命力的一部分，你必须利用它来保证服务的水平，维持客户和投资人的满意度。因此，一些技术上的投资也是作为企业的日常管理费用来支付的。

    CIO杂志：CIO与CFO最有效的交流方式是什么，尤其是在某项预算和项目的核准问题上？

    David goltz：最直接的方式是对CFO说，“嘿，我们需要在某个项目上花些钱，”然后告诉他这个项目将如何帮助企业实现商业目标。有些IT项目能立刻产生效果，然而有些事情则比较困难，那就要培养CFO对一些技术的认识。很简单的例子：假如今天你买了一些PC，它通常预装的是Windows XP系统，而不是Windows NT。所以CIO肯定要考虑将所有PC机的操作系统都转移到Windows XP，以保持一个稳定的系统平台。问题是什么时候来做，它的花费是多少——不仅仅是软件方面的花费，同时也包括支持和一些其他开销。最好的解决办法是与CFO多讨论有关信息方面的花费——告诉他，如果现在要升级，所需要的花费是多少；同时，还要告诉他，支持一个单一平台，而不是多个版本的系统，又可以节省下多少开销。

    Laino：最好大家坐在一起谈谈价值，而不是数字。去年我们做一个企业门户的项目，它允许职员根据自己的工作需要去定制网站页面。你不得不做出个原形来，然后和那些高层管理人员坐下来，告诉他们这是对日常工作有益的事。这种开放式的交谈更容易与他们接近。如果他们能够接受这件事情了，那么再进入数字阶段，告诉他们每天大概可以节约多少时间，折算成成本大约是多少。如此这般，我们今年才有资金去实施这个项目。

     CIO杂志：现在看来这两个职位间仍然有些争论。CIO如何让CFO成为自己的支持者？

    David goltz：千万不要狂妄地对CFO说，这件事没有其他选择。为了得到CFO的支持，你必须用推荐的态度，而且要给他几个选择。其中你大力推荐的部分是最重要的。最坏的事情就是你向CFO陈述了若干方案，他却不知道哪个是你最推崇的。毫无疑问，这时他肯定会选择最便宜的一条路径。

    Laino：你必须得做许多技术相关的决定。因为有许多事情人们很难在短期内看到它的直接价值。比如，为了将Windows 2000升级，为所有的服务保持一个稳定的平台。但是很自然的反应是：我们的系统已经稳定运行两年了，为什么还要花重金去升级？然而，在每年的基础设施上我有个资金权限，我将它用于基础项目、网络、数据库上，甚至不必再做一个ROI（投资回报率）报告。因为与高层管理者有着良好的合作关系，所以我可以提出“预计在明年的基础项目升级方面，将花费总额70万美元”。如果所有的花销在你的决定权内，你可以勇往直前，大刀阔斧开始行动。

    David goltz：有些CIO的失败之处在于：他们未能在公司中确立技术的正确位置。而成功的CIO们则非常稔熟这一切。他们很清楚认识到自己并不需要Oracle公司的最新版软件。正如我们公司仅仅是一家普通的健康保险公司，并不需要过多尖端超前技术来运转日常工作。聪明的CIO知道，只有适合公司发展的技术才是最有用的。

    CIO杂志：通常CIO还会做哪些令CFO感到发疯的事情？

    Laino：在公司内部，不管是CIO，或是别的任何重要领导角色，都不可能在一种真空状态下工作。如果你所做的决定涉及到许多人，他们却不给予足够的配合和反馈，你将注定是失败的。这些事情给我和我的IT团队带来了很强的挫败感。我的人至少进行过一打企业流程重组的项目，但是效果非常不明显——从那些因为流程和工作流改变而离开或者加薪的人身上，我们都看不到什么影响；这使得我们不得不停下来，并怀疑自己的所作所为：我们不会让一个人同时在做15件事情吧？

    David goltz：有些CIO们认为他们所开发的软件可拯救世界，他们把一切都寄托在软件开发的一些理论上，例如什么系统开发周期、交付管理等等。但现实问题是，我们不是软件公司，这些伟大的理论我不关心。我关心的是如何使我们的业务向前发展。如果CIO不能跳出这个圈子，就很难打交道。

    不要认为只有CIO才能掌握最新、最棒的技术，有些CIO提出的解决方案，愚蠢得简直像用一个手榴弹去消灭只苍蝇。我非常能理解IT人员追求技术卓越的心情，因为每个人都想在自已的职业生涯中做一些辉煌的事情。但是有些事情，对商业发展来说是毫无帮助的。CIO要尽量平衡二者之间的关系。

    CIO杂志：总而言之，自从身兼双职以来，你们一定尽力避免了许多冲突和问题。你们是否减少了一些预算和某些正当花销？

    David goltz：有个显而易见的例子。IT部门的员工对我说，某项目需要资金。我认为这项花费是合理的，我就会告诉他们：“去做吧！”但如果我只拥有一个单纯的CIO身份，我可能就不能如此快捷地做出果断的决定。由于我具有身兼双职的优势，让我在这方面拥有更多的自主权。其实如果一个CIO能够在一系列成功项目中渐渐得到大家的认可，积累出自己良好的信誉，CFO也会给你很多面子。至多他们会经常询问你，那笔钱花得怎么样了？

    Laino：我不必为每一个单一投资项目做ROI。但我明白在某些领域，我的职责是负责解释说明。对有些事情，我必须在13名高级行政管理人员面前解释，比如，1000万美元的花销去了何处？可能我会进一步说明，身为CIO我为此合同花费1000万美元，而这个合同可以使我为公司提供更高质量的服务。而其他人只需说，今年又为公司签订了400万美元的合同。如果我做足了这方面的工作，获得我所期望的预算资金，那么对我而言CIO亦不是一个艰难的角色。