日本公司的终身雇佣制名闻天下，再加上“年功序列”薪资体系，绝对一入此门，高枕无忧。但是，这样的好日子很可能一去不复返了。随着经济格局的剧烈变化，越来越多的日本公司或已经开始实施或计划引进末位淘汰制这个听起来挺酷、做起来挺狠、想起来挺惨的管理理念。当残酷至极的末位淘汰遇上温情脉脉的企业文化时，这“温柔一刀”是否会让员工，甚至管理层本身难以接受？  

     末位淘汰容易成虚设      
　　尽管由于面临着行业衰退的危险、公司情况的变化和公司内部存在的问题，日本企业不得不开始重视“末位淘汰”的问题，但要在日本公司推行末位淘汰，还真是件很困难的事情。有人担心，当日本公司的温情文化超过、盖过末位淘汰制所带来的“霸气”时，末位淘汰制就成了虚设，这“温柔一刀”也就不能算是刀了！北大国际MBA美方院长杨壮认为，长期积累下来的企业制度和做法是其中主要的制约因素。制约一，“长期”概念成定式。日本的很多企业以前都在实行终身雇佣制，积存下来的、可供参考的个性化评估很少。它们对于一个员工的评价，主要是以员工的长期目标和长期业绩为准。“长期”的概念贯穿在企业理念中，要想一下子把“长期”转变成一年、半年甚至几个月是很困难的；制约二，温情企业文化导致速度奇慢。日本企业在对待员工的绩效考核上是非常谨慎的。对于工作成绩不好的员工，他们总是采取“温和的”方式，如把在日本总部工作的员工调到分支机构，或者把在重要岗位工作的人调换到次要岗位。现在虽说面临行业衰退期，面临企业发展的危险，但很多企业还是在多次换岗之后才不得不解雇一些员工，这样，日本公司“末位淘汰”的进程和速度要比美国公司慢了许多。慢慢地，末位淘汰的残酷性将渐渐消减，甚至出现即使本身确立了严格的考核制度，但往往令行不止，流于书面。所以，日本公司的职员很容易形成双重愿望：宽己严人。在要求别人时，一定会对着绩效考核制度一条一条认真算下去；要求自己时，就会想企业是温情的，自己是轻松的。   

　　NEC公司目前没有打算挥出末位淘汰制这一刀，人力资源部经理郭振乾说，这个制度并不是那么好用，我们不实行是因为这和我们的企业文化有根本的冲突。什么样的企业适合末位淘汰，应该从企业的工作内容是否可以用标准来衡量、企业文化等多方面进行判断，对于那些本身缺乏朝气的企业，实施末位淘汰也许会相对奏效，至少可以通过刺激员工工作热情达到企业发展的短期效果。   

　　而对于松下电器（中国）有限公司来说，去年就已经实行了末位淘汰制，这一刀绝称不上温柔。其人力资源开发部副部长陈恺已经在做的是，亲手毁掉8年前他辛苦建立起来的“旧松下”，去缔造一个崭新的、没有任何条框限制的“新松下”。他说：“如果企业发展得很好，固有的企业文化当然可以保留；如果企业面临着破产、灭亡，固有的企业文化已经不能适应发展的要求，改变就是必然的了。尤其在市场极度变化下，是要企业生存下去，还是要死守企业文化，相信谁都会有所取舍。”去年起，松下（中国）公司不再实行年功序列薪资体制，变成“能上能下”。重要依据就来源于对员工实行层层业绩考核，有一个相对评价：60%至70%的人属于完成任务级；20%需要奖励；10%表现不好或有缺陷，其中2%的人就要遭到淘汰。每年员工要自行制定一个挑战目标：比自己日常工作水平稍稍高一点儿。目标自己订立，当然要尽心完成，如果完不成，也就无话可说了。    

　　陈恺也承认，如果不是亚洲经济危机及日本经济的衰退，如果不是去年松下公司出现了第一次全社性的经营亏损，也不会痛下决心挥出“末位淘汰制”这一刀。“连总部都有1万两千人提前退休，冲击不小。好在员工们对我们所从事的人事制度改革绝大多数是拥护的，对于有能力的员工并不怕这种有利于发挥个人积极性的做法，而那些能力差或善于过安逸生活的人当然会害怕改革。但这种人不会形成阻力，长久下去将会被企业所淘汰，这也正是公司希望得到的结果。”陈恺说。      

　　陈恺进一步强调，末位淘汰制不一定要始终执行，随市场环境改变而变，也不应在公司的创业阶段引进。       与其末位淘汰不如首位公布   

　　不管怎样，从强化理论来讲，末位淘汰属于负激励，时刻告诫你不要沦为最差。鲁迅先生说过：在人生的竞赛场上，那跑在最前面的人固然是可敬佩的；但那跑在最后面却仍能坚持跑到终点的人，依然是可敬佩的；而那些为这样的竞跑者鼓掌喝彩的观众更是可敬佩的。北大纵横管理咨询公司人力资源部经理陈江说：“如果不适合引进负激励，为什么不从正激励考虑，实行首位公布制呢？”目前，该公司正实行着首位公布制，就是只公布最好的。是由客户、上级、同事三者打分，对公司成员在工作能力，工作态度、工作成果三个方面进行评估，评出总分第一和单项第一的同事，加以公布和奖励。目的是把第一公布出来作为其他人学习的标杆，一方面每名员工都相应找出了自己的不足，取长补短，共同进步，充分发挥团队精神；另一方面很大程度上保护了其他同事的自尊心，尤其是最后一名。陈江说：“人的能力有大小、水平有高低，因此，即使大家都拼命地工作，在竞争的跑道上，也总会有人跑在最后。对在今天的人才竞争中已经做了最大努力的末位者，我们是不是应该宽容一点？依照游戏规则，他们虽然拿不到奖牌和奖金，可为什么因此就一定要把他们竞争的机会和权利都一并剥夺了呢？所以，我们会拉着最末一名一起跑，尽量使他能跟上公司的步伐。当然，连拉都拉不住的人，肯定会被自己淘汰。”      

　　“公布最好的的优势在于容易形成一种积极向上、欣欣向荣的局面，大家在尊重与理解中竞争，共同提高，最终形成一个优秀的团队，因为最终的竞争是与竞争对手的打拼，而不是内部的你死我活。当然，我们这么做是建立在这样一个假设基础上的：高素质的人，必然会对自我发挥、自我提升有着更高的要求。所以，当这个假设出现偏差时，首位公布制的弊端就会显现：对后进人员的鞭策不足，可能会给极少数亾留下滥竽充数的机会。这需要在单位招聘时，就注意加强对上进心的考察。”陈江强调。   

　　其实，以前国企中的光荣榜、评选劳模都应属首位公布制之范畴，只不过前者更多地立足于人的主观评价。首位公布制同末位淘汰制一样，同样需要完善的考核指标体系。       末位淘汰不受法律保护     

　　西门子（中国）有限公司人力资源部经理谢克海对于所谓的“淘汰”有着自己的看法：“它可以有好几种理解方法，一是，企业各部门一段时间对部门员工进行全面考核，然后根据考核后排好的名次，辞退掉名次排在后面的员工，即解除合同；二是，企业的核心员工在考核中排在末位的，终止他在核心队伍中的发展或者换岗；三是，部门缩减人员，排在末位的内部将其换岗；最后一种理解也可以是排在考核最后的10%至20%的员工在年终发奖金的时候不能拿到奖金。”     

　　第一种理解被很多企业、员工所认同。很多企业觉得，员工因为排在末位而被解雇是十分充分的理由，而在考核制度还算公平的情况下，员工也有的朴素想法是：确实是自己没有做好、自己笨，被解雇也是应该的。但企业跟员工都应该清楚的是：单纯因为排在末位而解雇或被解雇是违背《劳动法》的。    

　　祥琦律师事务所律师左祥琦给出的解释是：因为签订并履行劳动合同是企业和员工的双方法律行为，合同一旦订立，就对双方当事人产生法律约束力。在合同期限未满前，任何一方要想解除，都必须有法定或约定的理由：如合同到期，劳动者严重违反公司制度或给公司造成重大影响的，否则是不行的。还有一条是：劳动者如果不能胜任现职工作，经过培训或调整岗位后仍不能胜任的可以解除劳动合同。但排在末位不等于不胜任工作，这完全是两个概念。水浒有108将，也排名，不能说排在第108位的就不是英雄了。末位淘汰制应用在诸如机关事业单位干部职务的降低、撤销上，没有问题，用于职务的升降，通常不需要协商。因为干部职务的任命、降低、撤销均是由单位单方就可以做出的法律行为。而且在实行末位淘汰的机构改革中，对于淘汰下来的人并不会强迫你走人，必须要有所安置：要么去下级机关、要么出钱让你去上学。但用于解除劳动合同的理由，则不太合法。因为订立、变更、解除劳动合同是双方的法律行为，企业不可以单方随便决定。如果公司无法证明对员工进行过再培训或换岗后仍不能适应工作，只要员工提出诉讼，公司肯定会输。     

　　有公司提出，既然双方可以约定解除合同的理由，那是不是企业在合同书中注明：如果在绩效考核中排名末位，就可以解除劳动合同这一约定，就可以使之合法化了呢？左律师的回答是：即使有这样的约定，这种约定的成立性还是会受到质疑。双方当事人订立合同，是每个劳动者跟企业单独的订立，不能基于第三人横向比较设定标准。建议公司还是把职业描述做细，再据此来考核员工是否胜任工作。     

　　可见，企业老板在管理中借用其他领域的新概念时，要考虑它的可用性，更要考虑合法性。千万不能不加思考，生搬硬套。反过来，对员工来说，也应当注重自己的劳动权益，当权益受损时，学会用法律的手段加以维护。