国有企业对“人”的管理

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  国有企业因行业、地域、人员等因素而各具特点,要成功经营一个国有企业,其模式也是因企而异、各不相同。在这其中,从对人的管理角度来看,国有企业又有其共通之处。对此,西方经典管理理论和中国文化,都能给予我们以极大的启发。以下谈几个观点。

  “因岗找人”而非“因人设岗”

  企业领导必须明确,一个岗位需要什么样的人,然后再考虑从哪里找到这样的人。企业内部有合适的人,可以优先考虑;若没有,可以考虑到外部市场去寻找“千里马”。

  这里暗含了一个前提,就是岗位必须清晰。有了岗位,就有了相对稳定的责任、报酬、利益和风险,这些不会因人而改变。国有企业以前最大的问题,就是形成人与人的关系,而不是人与作业的关系。而西方企业的成功之处,在于每个岗位都有它的标准:我的上游是什么、下游是什么,我对谁负责、我负多大责任、拿多少报酬…… 这是最原始但也是最基础的管理。在此之上,西方企业强调“动”,即调动人的积极性;这一过程不能倒过来。对于国有企业来说,规范的工作还没有做好就强调“动”,这是要出问题的。西方之所以现在大讲人道,是因为其法律体系已经相对比较完备了;而在中国,法律体系还没有完备的时候大讲人道,可能会出问题。国有企业要基于自身背景上谈问题,不能鹦鹉学舌。

  “激励”和“约束”两手抓

  无论什么时候,“激励”和“约束”都要两手抓。这两者实际上是一个硬币的两个侧面,都是企业和员工之间的博弈过程,其目的是为了更好地平衡短期利益和长期利益之间的关系。

  不排除少数人有长远的眼光和自觉的意识,但对绝大多数人来说,还是需要激励。激励重在是否足够有效,太大,企业的成本过高;太小,起不到相应作用。要做到适度、适量,这就是技巧问题。同时,对于这些人还有一个假设,那就是有私心,可能会犯错。这就需要约束,约束也要有技巧,否则会扼杀人们的活力和创造性。约束应当是一把达摩克利斯之剑,总悬在头顶上,但不要落下来杀人;总爱用剑杀人的企业不是好企业。应该让大家都知道有这么一些约束,而去主动遵守,如此最好。约束“宜软不宜硬”,不要像捆绑手脚的绳子一样,而要像足球场的边界线:一旦出界,裁判就会吹哨;而在足球场内,无论怎样踢都行。约束肯定会对激励形成副作用,这就要求平衡。

  对象不同、目标不同,具体的激励和约束方式也会不同。比如,对于管理层而言,股东会通过期权等方式进行激励,也会通过监事会、财务监察和规章制度等方式进行约束。这些方式是互为补充、此消彼长的关系。

  有策略地改变人们的观念

  国有企业一个很大的问题就是人们的观念陈旧、保守,对新事物持抵触甚至反对的态度。市场和企业的内在要求,加上企业领导人的改革意志等种种因素,都要求国有企业的人们改变旧有的观念。但这些观念根深蒂固,直接猛烈冲击可能引发人的巨大心理波动,进而给企业带来破坏性震荡。所以,改变国有企业人们的观念,必须要有策略。

  一是不能急,不要全盘否定。对于任何一种观念来说,不见得都是错的。要分清楚哪些是对企业发展不利的,哪些是可以引导的,哪些是可以鼓励的。没有哪种文化是完全落后的;国有企业在计划经济体制下发展了这么多年,人们往往形成了很强的企业归属感和责任感,很和谐的“大家庭”的氛围等等,这些都是正向的,都是财富,可以很好地加以利用。

  二是要遵循一个原则,即“三三制”。新事物的出台,肯定会冲击既得利益群和旧有文化观念。“三三制”就是让1/3人的利益由于新的政策受到损害,1/3人的利益基本不受损害,1/3人的利益得到明显的提高。无论如何达到何种目的,决不能使50%以上的人受到损害;即使过渡性政策,也必须让2/3以上人的利益不受损害或提高。这样一来,组织内部对改革的阻力、抵抗力会小得多,新的政策就容易推进。维持“反对者”、“不表态者”和“支持者”力量的合适比例,符合国有企业平稳过渡的现状。不是不改变旧有观念,而是要有策略、分阶段地去改变。

  重视企业中层:车厢挂钩

  企业家好比车头,牵引整辆列车前进。企业各个流程好比车厢,越规范越能保证列车稳定行进。而拉动车厢的关键是车厢挂钩,企业中层就好比车厢挂钩。车头固然重要,挂钩也是万万不可缺少。

  所有的挂钩都要能够拖动整个车厢,也就是说,整个中层要足够有能力带动下属。中层的角色在企业中非常重要,他们既要理解高层的意图,领会企业发展的前景,还要有领导力,带动下面的员工。任何一个挂钩坏了,后面所有车厢都要趴窝;同样,很多企业的人力资源问题,不是出在下层,而是出在中层。足球运动中也有“中场发动机”的说法。中层这个环节的人很难选,也很难留。中国传统的“官本位”体系,职务就是地位,就是报酬;中层一旦有些想法,有些业绩,就被提到企业的高层去了。这就涉及到中层的激励问题;对那些在团队中威信很高、能很好领会领导意图、高效完成工作的人,更适合做中层;不要一味地提升职务,可以采取更大的物质激励,比如待遇超过一般的高层,为什么不可以?对企业的贡献大,就应该获得高回报;国有企业在分配方面的传统惯性需要突破。激励只有一个原则,即依据对企业的贡献大小,相应地给予激励,除此之外没有别的框框。

  正确理解“以人为本”

  人肯定是企业最重要的因素。从这个角度去考虑,每个人都要在组织中找到一个角色,每个人的才能都要得到充分发挥。但需要澄清的是,“以人为本”不是以个人为本,而是组织整体效能最大化。从系统论的角度来看,只有个体的次优才能达到总体的最优,永远不可能是个体的最优达到总体的最优。个人能力是一个点,人和人之间的协同能力又是一个点,如果它们能构成两个共振圆点,就会使周围的能量形成共振波,但不要形成一个“谷”,而是形成一个“峰”。

  有些国有企业从外面请进来的领导人薪资水平过高,激励了一个人的积极性,但却打击了企业内很多人的积极性,这个企业不可能搞好。高管团队、中层管理团队要有协同性;团队要有组合,既要有务实的人,如生产管理、销售,也要有务虚的人,如战略研究,而企业领导应当均衡好务实和务虚这两个方面。

  国有企业只有“以人为本”,充分调动每一个人的积极性和能力,才会达到和谐状态,才会促进企业的有序发展。 



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