随着中国企业和个人面临的竞争和压力的与日俱增，EAP的模式能否同样为中国企业和个人认同并成功开展?
空难、恐怖活动、突发疫情、经济滑坡、并购、收购、生产转型、家庭矛盾、夫妻争吵、子女问题……社会、企业和个人时时遭遇着各种各样的问题和难题。不可避免的，这些持续的压力对每一个组织和个人都会带来一定的影响。EAP作为组织为员工提供的系统的、长期的援助与福利项目，在欧美国家不仅为企业和个人，也会为社会带来稳定和发展的好处。
随着中国企业和个人面临的竞争和压力的与日俱增，EAP的模式能否同样为中国企业和个人认同并能成功开展?为此，记者采访了上海德慧企业管理咨询有限公司董事朱晓平和智联招聘CEO刘浩，来听听供需双方的意见。
访谈一
“对于国内的大多数企业，EAP还是一个比较新的事物。”
问：据了解，财富500强中有80％的企业为员工提供EAP服务。而在中国，实施过EAP项目的仅为跨国企业或国内知名企业的高层管理人员，您如何看待如此巨大的反差?
朱晓平：现在不仅是美国，英国、澳大利亚等国家都在积极发展EAP。很多的外资企业进入中国，由于外企通常是整个公司运作EAP，当然不会把中国拉下，这样就很容易把EAP带进来。比较大的公司企业文化比较好，更重视人的价值，管理经验也和国际接轨，也容易接受EAP。而对于国内的大多数企业，EAP还是一个比较新的事物，市场推广不够，认知度不高，许多企业不知道或者还没有接纳这种形式，这就需要我们做很多的宣传和推广工作，去帮助他们了解，逐渐接受。现在国内企业做过EAP的有联想，我们也在积极与本地企业联系，他们其实也非常感兴趣。
当然EAP要真正得到推广的话，很重要的是要有本地的咨询资源和政府的重视。这方面香港和台湾地区的经验是非常值得借鉴的，像香港和台湾政府部门对此相当重视。比如台湾，他们有一个专门的资助计划来资助企业做这个项目，如果供应商要支出100块钱的费用，则由企业出一半，政府部门再贴一半，以这样的方式去推动EAP的发展。
问：一方面根据专业咨询公司调查，有超过20％的员工声称“职业压力很大或极太”，一方面又是极低的EAP市场普及率，如何看待这个矛盾?
朱晓平：心理健康会表现在很多方面，职业压力是比较特殊的一种。我们曾经做过一个OSS的网上调查，是关于压力的问卷测验，了解一般员工承受的压力是如何的。测验结果表明，大部分的员工确实压力很大。但是他们并没有享受到EAP服务，这和管理层的意识有相当关系。如果管理层的意识先进，就有可能去推动EAP的服务。当然EAP只是关注压力的一种形式，还会有其他很多方式。比如一些休息和假日，医疗保险，组织各种活动等等，这些都能在一定程度上去缓解他们的压力。但是关注员工的心理健康要求个性化，EAP恰好能满足这一需求。
“在中国推广这个服务的时候，面临着两方面的困难：管理层的接受和员工的接受。”
问：中国企业和欧美企业由于在国情和传统文化方面的差异，推进EAP项目时在内容、方式和结果上有何不同?
朱晓平：我从个人工作得到的体会是，欧美的方式更多的是关注个人，管理层希望通过为员工解决个人的心理和情绪问题来让员工更好地为他们工作，而员工个人确实也享受到一些好处，他能更好地面对工作和生活，个人的生活质量也得到相应提高，他们在推广EAP的时候只要强调个人就够了。
而在中国推广这个服务时，面临着两方面的困难：管理层的接受和员工的接受。管理层的接受主要在于看他能否承受这个项目，愿不愿意去买；而员工的接受，要去特别让他关注到对个人的好处。在实际操作过程中我体会最深的是要特别注意保护员工的隐私性，因为在西方国家，保护隐私是一个非常普及的概念，他们这方面都有很好的意识，双方都能很好地去遵守。但在中国，即使企业已经为 EAP项目付了费，员工也不一定敢享用，因为他会担心个人的想法被高层知道了，甚至会很荒谬地认为是管理层雇人来打探他的消息。这会为我们的第二次推广带来很大的困难。
另外，我们在推进EAP的时候，除了强调会关注个人，同时还会强调关注企业的效益和目标。因为东方文化是一个集体主义文化，强调集体的目标。管理层在做任何一个项目的时候，都会考虑这个项目，这个投资最终会为公司带来哪些回报和收益。西方企业这种目标可能是掩盖在背后的，不会特别明显地表示出来。但在国内推行EAP的时候，我们往往要跟管理层的人说，做这个项目对员工有什么好处，对公司有什么好处，对做管理又有什么帮助。后面这点我们强调得更多一些，当管理层确信这个项目会为员工和公司都带来好处的时候，他才愿意花钱。
问：企业员工一般是被动地被告知需要他们配合做EAP项目，还是会主动要求?
朱晓平：这取决于员工的意识，如果员工有这方面的意识，他们会主动要求。比如员工知道现在诺基亚在做这个项目，可口可乐在做，思科也在做，他们可能会向公司提出来，别的那些好的公司在做，我们为什么不能做?这是一种。但是大多数情况下，他们可能并不知道公司还会有这种服务，这种情形下他们绝大多数是在被动地等待。
如果企业已经运作了EAP项目，希望员工去用。企业就会和咨询公司配合做推广工作，让员工多了解，并主动去用这个项目。企业既然已经买了这个项目，当然希望员工都去用，用得越多越好，因为一般EAP项目的支付的方式都是固定成本，根据员工人数付固定的费用给咨询公司。在公司做了大量推广的情况下，员工可能会主动来用。但是有一点，凡是来用的员工，99％都是主动的，是自我推荐。或者还有一种，就是家属推荐。还有的就是主管推荐，比如他觉得这个员工可能有些问题，这种情况下他可能会推荐他去用。
问：当企业员工被问及“你是否介意在企业内公开谈论需要心理咨询”时，他们的反应怎样?
朱晓平：这种情况还是比较忌讳的。可能大家会开开玩笑，不介意地说出来，但是当大家都比较认真的时候，他们一般都会否认，拒绝谈论这个话题。因为人们一般都不愿意让别人知道他在使用心理咨询服务，这是一个观念的问题。在西方国家，人们对这类问题并不忌讳，甚至会大方公开地谈论，有私人心理顾问为他们服务会觉得很荣耀。而东方人固有的观念觉得这个人一定有些问题，才会需要心理医生。我想这个观念在今后的5到10年内会慢慢消失，尤其在上海、北京这样的大城市。
问：联想在做EAP的时候，咨询师会慎重而反复地告诉被咨询员工他们进行的项目内容是“绝对保密”的，为什么要反复这一点?
朱晓平：这主要是个人隐私性的问题。这也是我强调的我们和西方国家在推进EAP上的不同点，我们做EAP时，要特别向员工强调此项服务是绝对保障个人隐私的。他们向咨询师说的所有事情，咨询师会绝对保守秘密，不会传达给第三者。他们的沟通只局限在他们双方之间，而咨询师会针对他所说的情况，帮助他去解决心理上的一些问题。这样做主要是为了打消员工的顾虑。
“将来EAP在中国的发展模式，最主要是要去适应市场的需求。”
问：一般一个企业做一次EAP项目的成本是多少?据说，企业为EAP投入1美元，可为企业节省运营成本5～16美元，这是如何计算的?
朱晓平：很难说用一个绝对的数字来衡量，因为每个公司所隐含的成本不一样。一般是先计算这、个公司有多少员工会接受服务，公司会做多少次内部推广，印多少推广资料，包括推广资料的成本。然后计算多少员工来用，用多少次，对这些我们有一个预估的百分比。加上每次我们提供的服务成本，平摊到每个人身上，再加上赢利税收后的利润空间，这种种加起来，大概是每个人200--500人民币一年。这取决于员工人数的多少，如果员工人数很多，均摊到每个人身上会很小。如果员工人数很少，相对在每个人身上的成本投入就会高一些。
EAP有一个投资回报的分析叫ROI(Return of Investment)，在做EAP项目的时候，可以做相应的计算。比如一家企业有1000个员工，一年投入了大概10万人民币在EAP项目上。上一年因为没有做 EAP项目，可能会产生员工离职率(病假率)高，或因为心理情绪原因导致生产效率低下等问题，导致企业成本增加。假设一个企业因此而造成的损失有100万，而做了EAP之后，损失有可能减少到60万，做EAP的投入可能只有10万，就省掉了30万的费用，这是一个大概的计算。如果具体去计算，因为数据来源受很多方面的影响，算起来比较复杂，这牵涉到专门的成本效益分析。
问：能否预测一下EAP今后在中国的发展模式是怎么样的?
朱晓平：其实在国外，EAP是从工业服务计划(Industry Program Service)发展起来的，最初关注的是酒精成瘾行为、赌博、酗酒等。到现在，EAP的范围已经发展到关注员工心理和行为健康的各个方面，这些跟人力资源管理密切相关。HR最主要职责是如何做好员工关系，解决员工跟公司之间，员工和员工之间的矛盾。有些大公司，像摩托罗拉以前运作一个大的内部EAP系统，实际上就是人力资源部下的人组成EAP小组，但这存在很多问题，比如员工会担心隐私权无法保障等。所以企业实施EAP一般都是靠外部的专业机构来实施，HR的工作是去协助实施这个项目。
将来EAP在中国的发展模式，我想最主要是要适应市场需求。EAP的好处在于，它可以针对每个人个别的情况去解决问题，能够提供一种个性化的服务，我想EAP在中国也会按照这样一个模式发展下去，但同时还会有其他补充。我们现在推广的EAP就有个别心理辅导项目，同时又开通了和EAP相关的心理讲座、给企业HR提供相关的培训、帮助企业部门经理掌握EAP相关的知识和技巧等等。我们还给部门经理开通EAP帮助热线，一旦他在管理员工过程中遇到问题，他可以通过热线求助我们。通过这些，EAP不但对个人，对管理人员，对公司都能提供不同层面的帮助。
访谈二
时时刻刻的压力
问：您觉得在您的企业中，员工是否承受着职业压力?表现在哪些方面?
刘浩：当然有压力了，尤其像我们这样处于高速成长与发展的一个企业，或许比其他一些行业的压力更大一些。
职业压力主要来源于两个方面，一个是外部的，一个是内部的。外在的主要表现在发展的规划，开拓新的地区和市场，这会转换为对每个员工的要求，比如销售有业绩的指标等等，还包括我们网站的点击率等可以衡量的指标。内在的压力主要表现为对自身职业的发展的要求和职业的规划等。很多新的员工并不知道自己想做什么，能做什么，这些都会在他的工作当中产生压力，甚至焦虑。还有企业和员工自身的发展计划是否相吻合等等，都是职业压力的来源。
问：有人认为，职业压力问题已经延伸到高层管理人员当中，越来越多的管理者承受着相当大的、难以明言的压力，对此您怎么看?
刘浩：肯定是这样的。管理本身从一定程度上讲是责任越大，压力越大。从操作环节来看，管理人员是在想办法把压力能转移到向下的环节，这是必然的管理模式。一个人不可能承担所有的责任，也不可能承担所有的压力。要把工作分解到你所管理的队伍里去，这并不代表你没有压力了，因为你要对一个整体团队负责，在细节上让更多的人参与进去。
舒缓有道
问：针对这些压力，企业或者您个人会采取什么样的方式来舒缓压力?
刘浩：对于我来说，人到企业来工作，最主要的还是寻求职业的发展。简化一点说，实际上可以把它看成员工职业生涯发展的载体，所以我认为对员工的关怀最主要的一点是对员工职业生涯发展的关怀。我们在这方面做了很多这样的工作。作为一个企业来说，员工很需要对企业文化认同，这是建立在企业关心他们的基础上。什么叫做关注员工的职业生涯，一方面是对员工职业技能的培训，一方面是对有一定工作年限的员工做一些安慰和疏导的工作。因为他的工作年龄偏长，必定对从事的职业有一定的厌倦感，而我们的任务就是帮助他克服这方面的感觉，让他更顺利地做下去。比如我们会试着帮他调动工作岗位，以挑起他对职业的新鲜感。
问：有没有员工因为压力过大而产生一些心理上的问题，转而需要寻求专业咨询师的帮助?
刘浩：就我所在的企业来讲，我还没有碰到过这样的事情。从某种程度上讲，我们这个企业是比较年轻的，企业的员工也相对来说比较年轻。对企业员工来讲，压力还没达到那种程度，但是压力本身肯定是存在的。我自己本人没有碰到过这样的事情，但是我会做的是，有时候会找员工进行谈话，帮助他们解决一些工作上的问题，比如工作上的无法解决的问题，我不认为这是一种心理培训。
自助式EAP
问：有没有尝试过用EAP帮助员工解决各种心理和行为问题?如果让您的企业进行这样的项目，您会接受吗?
刘浩：这个项目从某种程度来讲，我们是一直在做。但是我们一般是自己内部的人员在做这方面的工作。当然做内部的员工关怀项目，成本可能会偏小，但是有人可能会担心，做内部的员工关怀项目，会不会有保密性较差的问题。比如员工会担心，我对咨询人员讲的事情会不会被其他员工知道，我可以告诉你，我们的员工从来没有此类担忧，可能还是跟企业文化有关，大家都能畅所欲言，员工也都会把对工作上的感受和要求坦诚地谈出来。
问：除了工作问题，员工会不会把家庭和个人情感问题拿出来向咨询人员咨询?
刘浩：一般都是工作上的问题，发生在工作外的事情在公司里不是没有，但是不需要在公司里谈论，因为公司毕竟是一个工作和学习的地方。这种问题不属于公司行为，这超出了一个企业所能关心的范围。我们也会时常举办一些活动，包含在员工关怀的项目里面。我们公司做这个项目大概有两年的时间了，期间有失败也有成功。做员工关怀不要等有员工要离职了才想到关心员工的问题，应该从平时的小事就应该做起，形成系统的行为。
问：在做员工关怀时会不会有公司的高层管理人员参与进来，对待管理人员和普通员工时在内容和方式上有没有区别?
刘浩：肯定是有区别的。高层管理，牵涉得更多的是职业技能方面的问题和发展前景方面的问题。他会更希望完善自己各方面的技能，补足欠缺的部分。他会想要得到更多的公司权限，这些包括更多的方面。对普通员工来说，对自己的职业生涯的发展还是有一定的茫然，不是很确定自己到底要做什么，这对我们员工关怀计划来说，主要是给他们提供一些机会，让员工能更多地做一些自己喜欢做的事情，去尝试并发现自己的职业机会。
问：智联做员工关怀一般是由人力资源部操作，还是会成立一个专门的员工关怀小组来做工作?
刘浩：我们一般是把工作计划层层分解到个人，并且管理层也有这样的共识。我们会不定期的，随机地做一些这方面的工作。我们不会等员工来找我们，我们可以从员工工作的态度，员工工作的效率，包括员工最近是不是缺勤增多，是不是请假等来判断他的工作状态，并决定是否需要对他进行一些员工关怀方面的项目。根据我们的经验来看，实施了这样的员工关怀项目对企业的生产率很有帮助，员工时刻会感受到企业关心他，这是非常重要的。
像我们的企业成本，大多数都是人力的成本，如果员工认为公司只是把他们当成一种工具，这是非常危险的，工作也无法顺利开展下去。员工必须感受到并认同企业的文化，只有这样，公司才能很好地运作下去。
问：您觉得针对您个人，职业压力意味着什么?员工关怀又意味着什么?能否用一句话总结一下?
刘浩：针对我个人来说，职业的压力意味着“对成功的一种追求”，我所理解的员工关怀意味着要创造一种企业文化，使“每个人都喜欢自己做的事情，同时要创造一种压力和活力并存的环境”，创造员工对工作的热爱。
