这位大学毕业刚满10年的女子已成为知名跨国公司在中国的二号人物

　　“许多跨国公司经理人苦恼的所谓‘玻璃天花板’问题，我认为在我这里是不存在的。”苏华笑呵呵地说，宛如邻家女子般自然、沉稳、素静，她的声音，像银铃般清脆。走在繁华街市，谁能看得出，她是家世界知名跨国公司在华企业的二号人物呢？

　　成长的捷径

　　苏华1995年毕业于北京外国语大学，目前供职于世界最大的银行卡及智能卡生产商、法国欧贝特集团下属卡系统公司在华分公司——深圳欧贝特，主管财务、人力资源、物料及客户支持等工作。

　　成立于1842年的欧贝特集团已有160多年的历史，在全球有30多个生产基地。2001年9月，欧贝特卡系统携手内地资本登陆中国，在深圳建立生产基地。2001年8月，苏华以副总经理的身份加盟欧贝特，负责公司筹建及员工招聘等工作。

　　加盟欧贝特之前，她曾在中石化某下属企业和飞利浦桑达通讯技术公司各做过3年的总经理秘书；2001年初，她加盟沃尔玛中国公司，任亚太区业务发展副总裁的助理。

　　同样是2001年初，欲在中国市场大展拳脚的贝特中方股东找到了苏华。“他们需要一名副总经理负责本地支持工作，包括政府系、设备进口等等，这些工作，我在飞利浦都碰到过。可是我对欧贝特并不了解，这份工作是否会像在沃尔玛那样稳定和有前途？我很犹豫。于是，我拒绝了。”当年8月，欧贝特又一次找到了苏华，对她的职位做了重新定义，并加了一些职责。“他们非常有诚意，我也了解到，欧贝特在全球是该行业的领导企业；深圳分公司所从事的业务在国内正处于起步阶段，辐射的是正在迅速成长的市场。可我从未独立地管理过一个公司甚至一个部门，加盟欧贝特后，我要给员工指明努力的方向、提出工作的建议，要制定企业的发展战略，对我来说，这曾经是很大的挑战。”苏华说，“现在看来，我的选择非常正确。像欧贝特这样的行业领导企业都有最尖端的技术最优秀的管理理念，它使我获得了一个很好的学习与提升的机会，与我自己通过摸爬滚打累积经验相比，加盟这样的企业完全是一条捷径，让我获得了最迅速的成长。”

　　行力+勤奋

　　欧贝特深圳公司刚成立时，总投资不到200万美元，只有2台设备，2名操作工，总共不到10名员工。总经理在北京，负责市场营销。深圳方面的业务，一位法方副总负责生产和技术，其他业务由苏华全权负责。

　　但是，欧贝特集团很快发现，他们在中国市场的回报远远超过预期。中国市场有很的潜能，对各种卡片的需求与日俱增；全球性的生产制造低成本国家迁移的趋势，也使欧贝特对中国公司寄予厚望。于是，他们开始加大投资力度。近3年，欧贝特卡系统在中国的投入已经超过1000万美元。今年3月，深圳公司的新工厂建成投产，产能比去年又提高了3倍。

　　“企业飞速发展，对管理层、对每位员工都是很大的挑战——必须跟得上公司成长的步伐，必须不断提高，不断适应新的要求，否则，就会淘汰。”苏华说。

　　刚加盟欧贝特时，由于缺乏企业的实操经验，任何事情，苏华都先亲力亲为，做出经验后再交给下属。在这个过程中，她的职责范围也不断扩大。“我也怀疑过自己能否胜任。但我相信，以前积累的知识能让我达到工作的要求，尽管不一定能马上达到。总经理常驻北京，许多工作他无法亲自操作，于是，他就对我授权。我发现，不会的东西，只要去做，只要行动，很快就能掌握。另外，我们身边有很多专家和良师益友，还可以借助网络和书籍来提高，只要勤奋，技术性的问题都能解决。”

　　为了让自己能够得到全面提高，紧张的工作之余，苏华还攻读了北京大学心理学系的研究生，两年后，她对人力资源体系的建设、对员工培训和激励等都有了全新的认识。紧接着，她又参加了北京大学光华理学院的高层经理培训班（EDP），因为她发现自己需要更多的财务、营销方面的知识和更强的战略规划能力。“经理人既要善于从现有的体系中学习和积累，也要适当对自己投资，这些积累和投资能帮你抓住机遇。如果你只能挑10斤的担子，老板让你挑100斤，你一定会被压垮。但是，通过学习和积累，可能你拼一拼，就能挑100斤，再拼一拼，或许就能挑120斤了。”苏华说。

　　精准定位，但不越位

　　合资公司有个“弊病”——有两个股东，有不同的观点和利益。苏华最初并没有完全得到法方老板的认同。

　　深圳公司刚成立时，外方占60%股权，中方占40%；2002年底至2003年6月，股权比例发生变动，最终外方占90%，中方占10%。这段日子，也是苏华职场生涯中最艰难的时期。

　　“股东面临分歧，经理人该怎么办？我的经验是，你首先要立，要做好协调工作，帮双方去分析和权衡利弊。中方有中方的立场和利益，外方有外方的立场和利益，他们肯定有分歧，但这并不是我的分歧。所以，我要精准地对自己进行定位，把职责范围内的事情全部做到位。无论是谁，无论他多有权多有钱，只要你尊重他，从他的角度去理解他的决定，他就会支持你。由于沟通和协调顺畅，最的结果大家都很满意。”  

　　股权动的过程也是组织架构发生变化的过程，显然，像苏华这样的管理者面临着比普通员工大得多的压力。“我努力地帮双方股东分析问题，寻找双赢的方案。虽然我是中方招聘的，但作为深圳欧贝特的员工，我的一切工作均以合资公司获得良好发展为出发点。”在这个过程中，法国老板对她的职业操守和能都表示出由衷的赞赏和肯定。

　　“对我来说，目前挑战依然存在，因企业在高速发展，还有很多东西需要学习。但是，我不认为自己有‘玻璃天花板’问题。‘天花板’其实是个人的心态问题，每个人在职业发展中都会遇到瓶颈，关键在于分析问题、解决问题。不妨和老板谈谈，看他对你的期望是什么，看他认为你在哪些方面做得还不够，然后重新定位和认识自己。如果‘天花板’是由于沟通问题产生的，就要设法获得老板的认同；如果是由于自己技能不足，就潜心学习。如果上述两点都不存在，那就是企业本身有问题，你还可做其他的选择。所以，只要有正视问题的态度，有改变现状的决心，就永远不会有‘天花板’” 。”苏华说。