中国中小企业经理人易“短寿”，这是不争的事实。 从20世纪年80代末至今，中国民营企业创造了世界经济发展史上的一个神话。在这一振兴民族经济的主力军中，各类经理人功不可没；而据权威统计：中小企业经理人的平均寿命是1.73年，他们中的20%~30%在1年内辞职；有40%~60%的人则在1年以上2年以内离开公司；只有15%~30%的人能在一家公司干到2年以上。而欧美企业经理人的平均“寿命”是5.8年(这还是较为保守的统计)！
中小企业经理人“短寿”的最主要原因有以下几点：
一、中小企业缺乏完善的人力资源规划体系
中小企业缺乏完善的人力资源规划体系，在人力资源管理上没有认真地进行可行性分析；许多中小型企业完全是凭借着一种感觉和冲动或者一些临时需求进行人才引进和内部提拨。这样一来，中小企业的经理人们对自己在企业内部的晋升空间和发展前景不明朗；在中国的中小企业当中，很少有企业会在招聘面试或正式聘用员工时，向求职者指明其在公司将来的可发展空间。
进行可行性分析、为满足企业人力资源需求而进行人才引进和内部提拨是为满足企业需求必不可少的程序；可以分为两个方面：首先是宏观方面，这是可以用数字进行量化表示的，如企业在未来几年的发展预测决定企业某个部门将来的发展规模，以及其部门在某些专业技能方便所需要的人力储备；其次，是微观方面的，如企业对待已进入公司工作的某一员工，企业在其将来的晋升空间和发展机会上给予明确的表示和示意；这是宏观分析所无法做到的，也不可能用数字进行量化的，但作为企业的人力资源管理者，应该是企业需求发生前的就能预知到将来对人力资源需求的变数。(笔者曾经到访过某些公司，他们在你进入公司上班的第一天起就明确地告诉你：如果干得好或者表现好的话，将来你就是某分公司的总经理)这样的结果是造成员工对自己的发展空间和晋升机会不明确，这种仅仅靠那点不是怎么多的金钱(工资)维持的关系是经不起任何考验的，随时都可能出现第三者；根据调查，有近87%的经理人们有一边上班一边找工作的经历。一个不争的事实：越是有能力的员工，对被重要的欲望越是强烈，他们往往对对委以重任的等待比那些不是怎么有能力的员工要没有耐性。所以，中小企业要想长期留住有能力的经理人，就必须在其进入公司的第一天起，做好其个人的晋升机会和发展空间的规划，以此留住经理人的“心”。
二、中小企业的工资水平和社会福利在人才市场上缺乏竞争力
笔者曾经采访过很多的中小企业经理人，当谈及工作时，几乎100%的都表示：如果有机会，将会毫不考虑地选择外资企业(除了有个别人因为民族情节表示不会选择日资企业外)。这除了工资之外，还有各种社会福利。据统计，在中国中小企业工作的员，有75%的人享受不到劳动法所规定的5天工作制或者相应的加班报酬；有近80%的企业没有为员工购买社会保险及相关的福利。
而在大多的外资企业，其在设备、技术、管理、资金等方面都有绝对的优势；这样一来，中小企业中较优秀的技术或管理人才往往成为这些外资企业“挖墙脚”的主要对象；(当然，员工要进入外资企业，在工作经验、外语水平、管理能力等方面都必须相当出色)；事实上，绝大多数的中小企业老板们，很少会关注公司的设备、技术和员工技术培训的投入，(中国中小企业在这方面的投入预算不足欧美企业的十分之一，这也是中国中小企业无法做大、形成品牌的根本原因)这必然会使企业的盈利能力和竞争优势大打折扣，其结果是“钱没赚够，业未立成”；所以，中小企业的老板不但要会赚钱，还要学会花钱，以设备、技术、管理、资金的雄厚优势带动企业人力资源工程稳步发展。
三、经理人与企业的短期行为造成供需错位
中小企业由于没有完善的人力资源规划体系，也没有进行人力资源的需求预测和相应的人力储备；所以，当企业中的某一个职位人员离职时，用人部门往往会一个电话或一张《联络单》要求人力资源管理部门尽快招纳人员，以弥补因人员离职造成的职位空缺；即使是部门从内部提拨，也由于企业没有完善的人力资源规划体系，未对欲提拨的人员进行先期的、针对性的系统培训，就算是其个人的悟性再好，也无法在短期内满足新岗位在经验、技能、管理知识和领导能力等方面的要求。
而对中小企业的经理人而言，不高的工资收入、生活及家庭负担造成其在经济存储上的不宽余，这样的现状使中小企业的经理人们在离职后急须一份工作，以维持其在生活及家庭上的日常开支。(这与高收入的大企业职业经理人是不同的)但当经理人在企业里工作一段时间后，要吗是自己的能力过剩，企业又无法提供满意的平台，无法找到工作的激情和成就感；要吗是能力不足，不能满足企业用人部门的职位需求，最后不欢而散；企业和经理人间短期行为造成的“苟合”现象，直接导致了中小企业经理人的“短寿”现象。
其实，中小企业要避免经理人短寿现象并不难。首先，企业的用人部门应和人力资源部门达成共识，在职位出现空缺时，不要急于想找个人“充数”，而应该“宁缺勿滥”；其次，应在日常工作中，用人部门应对有潜力的人员进行有意识的培养和引导，一旦职位出现空缺需要内部提拨时，晋升者也不会“手忙脚乱、无从下手”。
四、中小企业对经理人的聘用面试没有系统的测评标准
中国中小企业中有近95%的企业还没有建立系统的用人测评标准，仅评人力资源管理部门的“核实身份式”的“初试”、用人部门主管“闲聊式”的“复试”就决定是否聘用求职经理人；这其实是不科学的，因为当今的造假水平已经超出人力资源管理部门人员的“识别”能力，任何的学历证明和资质证明都可以像买白菜一样从大街小巷的地摊上买到；更何况，仅凭一个12开的“红本本”来决定一个人的能力，本身就不客观和可信。其次，用人主管部门们大多都凭印象进行取舍，可能会说的、会吹的、会拍的、好看的、形象好的人往往被误认为是有能力的人，(事实上，在用人部门主管的面试过程中，涉及到职位需求的话题往往不会太多)但其实是“能咬人的狗不怎么爱叫，爱叫的狗往往不怎么能咬人”。
中小企业要想从根本上解决这一问题，就必须建立一个系统的、可行的针对求职人员的测评系统，以科学的笔试、面试成绩，以科学的理性指标来选择人才。
五、集团利益直接造成中小企业经理人的集体“短寿”
“一朝天子一朝臣”这句话是中国古代因为帝王轮换而造成人事变动的真实写照；但在今天的中国中小企业里，这种集体“短寿”的现象非常普遍。中国中小企业的管理者们，无论自己走到哪里，都习惯在自己所管辖的部门内安插亲信；(当然，这样的原因与企业缺乏完善的用人测评系统是分不开的)许许多多的经理人们，无论自己身在何处，只要有机会，都会想到用介绍、打招呼、有些甚至干脆绕过人力资源管理部门那种“核实身份式”的初试，直接通知人力资源管理部门为自己的亲信办理入职手续；甚至不惜超出公司的人事编制原则，捏造一些莫名其妙的职位虚缺，安插亲信；而就老板而言，对新上任的管理者由于各种各样的原因往往“敢言而不想或不便言”，人力资源管理部门也因为未能得到老板的授意不敢造次，对这种“换血式”的人事变动也是睁只眼闭只眼。
这样的结果是当企业与经理人们合作一段时间，因能力与职位需求明显错位，经理人与企业不欢而散时，跟着他一起跳台的“小集团”也会跟随其后；因为，这些“跟班者”们知道，如果不尽快走人的话，自己将会成为下一任管理者“清除异己”的牺牲品。要从根本上解决这一问题，笔者认为，作为企业“话事人”的老板，应与新上任的管理者沟通，并引导人力资源部门严格把关，在新任人员进行“换血”时，执行严格的“人事回避制度”，避免出现中阶管理层的集团“短寿”现象。
六、中小企业自身所能提供发展的空间和资源使然
由于中国中小企业的生产规模和综合优势不足，其在设备、技术、资金、管理等方面的预测需求很有限，根本没有能力和资源进行人力资源规划，也无法为在职经理人提供足够的晋升机会和发展空间，这直接导致经理人们都把晋升、发展和加薪机会的眼光“瞄”向别处。
