哈佛商学院教授比尔·索尔曼（Bill Sahlman）称，在企业经营中，“创业精神”是个在很大程度上被误解，因而也未受充分利用的概念。“它不是一组品格特质，也不是一个经济函数。更准确地说，它是一种可以为组织增加巨大价值的管理方式。”

　　创业型经理人不一定非要创办新公司。他们的特点是“在组织当前掌控的资源之外找寻机会，而且有动力去发现新机会”。

　　在颠覆性技术推翻一切规则，新对手毫无警告就发动攻击的商业环境中，未能像创业者那样领导的经理人，会令自己的企业深陷危境。索尔曼列举了美国钢铁、汽车和消费电子行业的例子。他说，由于来自国外的竞争日趋激烈，上述行业中的劳资双方都试图制定法律，建立贸易壁垒，以维护现状。与之不同的是，英特尔公司的经理人在诸如微处理器等领域却找到新的发展潜力，而不是试图保护自己举步维艰的记忆芯片业务。

　　有几个方法可以帮助领导人逐渐像创业者那样思考并行动。

　　1． 从最高层做起

　　“创业式管理必须发生在组织的顶端，而且必须贯穿企业的文化及其全部体系。”索尔曼说，“如果遭遇失败，应该对失败加以分析，并给予相关人员第二次机会。不问原因地严厉惩罚所有失败，会扼杀承担风险的动力。” 薪资与预算必须强化创业精神。索尔曼称，不要根据所管理的直接下属数量和跟计划相比较之后的短期业绩状况确定人员报酬。“这只会让人们关注当前。”

　　相反，领导人必须根据员工创造出什么价值，他们如何发掘机会，并同时尽量减少需要耗用的资源，来确定他们的报酬。总而言之，“创业式管理，要求你在‘自己做什么’、‘谁在做’和‘他们怎么做’三方面改变衡量方式。”

　　2． 开展军事演习

　　索尔曼称，实践创业式管理的领导人培养健康的偏执，他们不是着眼于近期业绩，而是不断询问：“我们为什么会错失那个机会？”

　　而且，创业型领导人明白，威胁可能来自任何地方。极为成功的企业，如果试图保护自己所拥有的东西，而不是倾向于积极寻找机会，也会陷入麻烦。譬如，微软在某些方面就非常以机会为主导。“它成功地进入了游戏行业，并且拥有巨大的资源。但公司也错失过重要机会，比如被Google公司抓住的某些机会，因为它采取了守势。它想要保护自己的垄断和强大的市场地位。它对颠覆性公司的防范能力也较弱，这从当前的Linux革命可见一斑。”

　　3． 抗拒沉没成本的陷阱

　　太多的经理人成为沉没成本陷阱的牺牲品。所谓“沉没成本陷阱”，也就是厌恶割肉止损，不愿接受这样的悲惨事实，即无论等待多长时间，先前投资都不可能回收盈利。这是极为常见的现象。

　　IBM公司是个罕见的成功案例。“通过从硬件的经营模式转型为服务的经营模式，”他说，“该公司适应了变化。”Staple.com网站是另一个成功案例。“他们每年能做20亿美元的业务，因为Staple的高层管理团队愿意考虑采取变革。”他们告诫自己，将网上业务的威胁变成机会可能会引起痛苦，但要是他们不利用这个机会，别人就会钻空子。

　　4． 不要担心规模或破坏

　　“许多经理人称，如果新机会不能保证获得20亿美元的业务，他们就不感兴趣。”索尔曼说，“任由这种态度横行，就会成为重大障碍。”

　　担心新业务项目会破坏已经确立的成果，则构成另一种危险。索尔曼列举了图书销售商邦诺公司（Barnes ＆ Noble）进军网络销售而成绩黯淡的例子。“他们远远比不上亚马逊网上书店成功，因为他们长期担心新的网上业务会损害店面图书销售。他们发现，要像杰夫·贝佐斯（Jeff Bezos）在亚马逊公司所做的那样分享权益，似乎难以做到。”

　　5． 维护被收购企业中的创业精神

　　有些企业利用收购来获取自己为保持竞争力所需要的技能、资源和创业才能。这是个有效的做法，但这种做法也带来一定的危险性。具体来说，收购方公司的领导人必须保护被收购公司所蕴含的创业精神，并要忍住冲动，不可将新群体归入公司特设的“创业团组”。

　　对于把随收购而来的群体纳入收购公司自以为是的“创业团组”的做法，索尔曼声称，“这样做没有用。整个组织必须采纳创业式管理。你不可能让公司的一部分具有创业精神，而另一部分却没有。”索尔曼还主张，“你必须普及这种创业精神，在整个企业加速推广。让全公司的经理人聚到一起，分享最佳实践和所学到的教益，让不断寻求改进办法的重要性深入人心。”