戴尔的前任高管投奔了联想，这不是第一次，是接踵而至、接二连三。

　　戴尔中国前总裁麦大伟成为最近的焦点。继自己的老板阿梅里奥加入联想后，他带领阿曼诺等高管再次从戴尔“转会”到联想。无独有偶，坊间流传英特尔亚太区的数名高管正酝酿投奔AMD。这种“集体空降”的管理团队融入新公司的难度有多大？

　　美国电视连续剧《兄弟连》中有这样一个片段：德国人在阿登反击中包围了巴斯托尼，E连被派去增援这个小镇。行军途中，正在撤退的部队对他们说：“你们疯了吗？！你们进去会被包围的。”结果他们得到了以下回答：“我们空降兵生来就是准备被包围的。”这句话说明了做空降兵的难度。“集体空降”则意味着更多的包围，遭遇更多的困难。

　　新领域的挑战

　　难度系数：3.0

　　动作特点：这种集体跳槽往往是一家企业需要增加新项目或强化某领域，而某成熟企业相应的团队就成其目标。这对跳槽的团队来说，是一种基于“新项目”的行为。中欧国际工商学院案例研究中心学者刘胜军将此称为“创业行为”的跳槽。

　　典型选手：2005年，万明坚带领TCL旧部20多人，“转会”长虹，成为国虹通讯的掌门人。

　　作为长虹集团的掌门人，赵勇在一系列问题上都显露出自己的铁腕，他憋着一口气使长虹扭亏、转型。作为长虹转型中重点业务的负责人之一，万明坚身上的压力显然不小。而今，他领导的长虹手机虽然销量上有了突破，但主要是在三、四线城市徘徊，至于是否能够顺利进入二线市场，尚且无法预估。

　　易失误环节：上新项目时，更容易集体跳槽。新东家要职业经理人搭建项目班子，如果能带一个已经有相当合作经验的团队加盟的话，新的业务可以在最短的时间内上马，容易在短时间内出业绩。

　　正因如此，许多新项目的团队全部来自原东家，但这个团队更容易拘泥于原有的“圈子”，缺乏和新环境全面深入交流的机会，无论新公司的历史积淀是深是浅，企业文化是鲜明还是模糊。这种环境下的融合难度都要高一些。

　　虽然万明坚的加入使长虹的手机业务有了一定的发展，但似乎离既定目标还有一定距离。“文化的融合直接关系到工作的有效性，这种融合的程度和业绩发展是互为因果的。”刘胜军指出。

　　解决思路：既要使团队保持固有的做事效率，又要使其融进新公司，这对高管是个考验。在空降团队中适当加入新公司的工作人员，快速使两者文化融合，似乎是个折中的办法，但至于“适当”的数量是多少？如何安置？这是企业掌门人的难题。

　　势均力敌的抗衡

　　难度系数：2.0

　　动作特点：这种集体跳槽发生在几乎势均力敌的两家公司之间。

　　典型选手A：刚刚离职的戴尔中国区总裁麦大伟、戴尔日本家庭和商用电脑业务公司主管阿曼诺被确认正式加盟联想。麦大伟和阿曼诺都是追随他们在戴尔的前亚太区老板阿梅里奥的脚步来到联想的。

　　典型选手B：坊间流传，AMD近期频频通过猎头接触英特尔在东南亚、印度和中国负责解决方案的资深员工，英特尔亚太区的数名高管正酝酿倒戈AMD。

　　易失误环节：市场业绩是这些空降团队是否融入新公司的直接体现。刘胜军认为上述这两个案例都直接和市场份额有关系，高管的集体加入，最终的目的还是市场和销量。因此，市场业绩从很大程度上是这些高管是否进行了很好融合的直接体现。

　　源自同一国家，类似的发展经历，英特尔和AMD这种同样背景的企业，高管会更快适应新的企业文化。而戴尔和联想这一对，却大相径庭。刘胜军认为，联想再怎么国际化，也是一家中国人占绝对多数的跨国公司，而且具备鲜明的文化特色、很强的文化积淀。“来自戴尔的空降团队肯定要有一定的适应过程。”他认为在处事方式，沟通上可能都会产生一定的不同。

　　容纳咨询合伙人高剑锋则认为英特尔和AMD，戴尔与联想，这两对公司遭遇到的团队文化冲击相差无几。他的理由是“联想实际上是两套体系”，外界最为关心的关于国际市场的问题实际上归“联想国际”负责，“这其实就是两个跨国公司之间的问题。联想集团国际化步伐正在加快，不能拿老眼光看问题。新高管团队要适应联想的文化，但他们同时也会使新联想接受更多的外来信息。这是一个相互融合的过程。”

　　解决思路：考虑将新高管团队和老员工捆绑在一起，为了业绩的目标共同奋斗。有了共同目标，沟通就顺畅很多，当然，这只是泛泛而谈，真正要在文化上融合，还应该从细节入手。比如AMD可以从个人兴趣爱好以及工作习惯等方面使英特尔的空降团队感觉到“习惯”，比如办公桌的朝向、咖啡的火候，工作的地点等。

　　提升管理能力的要求

　　难度系数：1.0

　　现象描述：这种集体跳槽对新公司来说是了提升整个企业某方面管理能力的需求。业绩冲突上就不如前两种那么尖锐，这也使空间团队的外在压力小了很多，与整个企业的融合氛围也就相对平稳了很多。

　　典型选手：方正集团董事长魏新在2001年提出“专业的事情要让专业的人才来做”的概念。随后，资本高手李友携密友加入。这个概念也为这些集体空降的外来人才迅速升迁、成为方正的重要人物提供了有力的注脚。

　　李友等资本高手在方正的工作状态似乎不错。外界对魏新的评价是为人强势、办事铁碗。魏新对此很淡然，“不做则已，做事就要做好”。魏新考虑的不仅仅是如何治理方正集团，而是要如何规划方正的发展战略。李友这批资本运作高手则是他战略的重要部分，教师出身的魏新显然很有耐心，等待李友逐渐给出更满意的答卷。而2001年，李友担任方正科技执行总裁具体负责重组，这一重组也被称为“企业文化重建”的试点。

　　一方面，李友参与重塑企业文化，另一方面，他又直接负责资本运作，既符合战略发展要求，又方便融入这个企业。

　　易失分环节：与新企业的融合氛围相对平稳，外在的压力小，长时间的无业绩压力状态下可能会使这一进程减速。高剑锋认为，这种状态下的跳槽实际上更容易自然而然地融入到新公司，可能没有直接的压力，这个渐进的过程会较长，虽然一直在融合，但离理想状态总是有距离。

　　解决思路：可以考虑适当地增加工作中能够表现出来的压力，例如阶段性的业绩，更具体的财务要求。