我们处于一个极度缺乏领导力的时代，领导力缺乏是一个全球性的问题，而中国企业更是如此。由于缺乏领导力，中国的企业不仅在国际化竞争中处于下风，而且在从一个小企业发展壮大的过程中更是充满荆棘。
“领导”一词通常有两种含义：其一，是指领导人，领导者，即组织中确定和实现组织目标的首领。其二，是把领导作为一项管理工作、管理职能，通过该项职能的行使，领导者能促成被领导者努力地实现既定的组织目标。领导者和管理者，领导职能和管理职能，它们是既互相联系，又互相区别。经典管理学理论认为：好的管理者必定是好的领导者；但是一个好的领导者不一定就是一个有效的管理者。因为一个管理者除了要做好领导工作外，还有其他许多工作要处理。领导职能只是管理职能的一个组成部分，一个人能够影响别人这一事实并不证明他同样也能够进行有效的计划、组织、控制和协调。反之，一个人可能是一个领导者，但是却不一定是一个管理者。当然，特别优秀的人例外。然而组织行为学的相关理论却指出：在现代管理中，领导工作与管理工作越来越分离了，一方面管理越来越具体，为了达到组织的目标而采用合适的方法和手段，对有关的人、事、物、时间和信息进行计划、组织、指挥、协调和控制等一系列活动。另一方面，领导工作更需要超脱于具体的管理，以便从全局出发，用战略的眼光和头脑进行运筹谋划，致力于战略方针的决策和经营政策的制定。因此，管理者并不都是领导者，而领导者也不一定是管理者。管理学和组织行为学的观点出现了一些差异，到底那一家正确？我们认为：如果从广义的角度来看，管理应该是包括领导的；而从狭义来看，管理和领导正在出现越来越多的差异。
在当今的竞争环境中，我们似乎过度重视管理了，甚至达到了忽视领导的程度。按照经典理论的定义，管理应该包括计划、组织、指挥或指导（很长一段时间内也叫做领导）、控制、协调、决策、创新等内容，也就是说，管理包容领导，只要实施了有效的管理，至少可以实现正常的领导。但是在实践中我们经常发现，许多企业的管理水平相当不错，但是在战略等方面存在一些问题，导致陷入发展中的“高原现象”，而这些似乎和领导关联较大，如果领导问题解决的不好，仅仅依靠管理是无法解决企业的可持续发展的，这从中国加入WTO后中国企业与跨国公司的竞争中处于下风中就可以品味出来。最新的研究结果表明，管理和领导二者是有很大的区别的，我们看到在传统的管理职能中，计划、组织、指挥、控制和协调更倾向于管理范畴，而决策、创新和指导则更侧重于领导，因此只有把双方进行比较清晰的界定，才能使双方互相配合发展。如果用中国数千年的道家文化来解释的话，领导是“道”，大道无名潜移默化，管理是“术”，更容易取得短期成效。而领导和管理也是一个矛盾的统一体，一体两面，互相渗透包容。以企业战略的制定为例来进行说明：一个企业要制定中长期的发展战略，首先要掌握企业的外部环境和内部条件，寻找出企业的优势、劣势、威胁和机遇，然后进行决策和创新等工作，我认为这是一个领导过程而不是一个管理过程；但企业的战略制定完成后，需要通过计划、组织、指挥、协调和控制等来确保战略目标的实现，这个实施过程主要依靠的是管理。因此，在整个战略过程中，既包含有领导，也包含有管理，二者是相辅相成的，缺一不可。我们很容易发现，领导更偏重于战略的制定，管理则侧重于战略的实施，或者更形象地打个比方，领导是董事长，而管理是CEO.之所以不把管理说成是总经理，是我感觉到管理中含有较高的领导成分，而从领导在工作中所占的比重来看，CEO是大于总经理的。
要想实施有效的甚至是卓越的领导，就需要具备相应的领导力。领导力通常被表述为是领导者激励他人自愿的在组织中做出卓越成就的能力，但我们认为不应该被看作是领袖型人物的专利和个人能力。一个优秀的企业，如果只是凭借着某位英明领导人的领导力而称雄一时，则当该领导人离开企业时，能否保证领导力的有效传承？或者当外部环境发生变化时，领导力是否依然能够得到保持？而这个问题如果得不到有效解决，打造百年企业的梦想只能永远是一个美丽的梦想而无法实现。因此，应该把领导力的概念和含义加以扩展，把它定义为领导者通过自身的影响力，在企业内部形成领导人才的培养机制，建立自上而下的管理体制和文化氛围，从每位员工身上寻找领导的潜质并进行挖掘和培养，使领导人才能够源源不断地产生，确保优秀企业的可持续发展的能力。在国际经济一体化竞争的大环境下，我们特别需要这种能够进行有效传承的领导力。
从一个企业的生命周期来看，主要由创业期、成长期、成熟期、衰退期和死亡所组成，任何企业都逃不脱这个命运，所谓的百年老店只是使这个生命周期变得更长一些而已。但是这个生命周期只是一个总体的大循环，其中可以嵌入许多小循环，一个优秀的企业在进入成熟期后，如果能够采取有效的领导和管理，则可以不直接进入衰退期而重新进入新的循环，从而使企业的生命周期得到延长。然而，许多企业在进入第一个成熟期后就直接走向了衰退期，很可能是在对领导和管理关系的把握上出现了问题，值得我们深思。只有破解了这个迷局，才有可能获得可持续性发展进而打造出百年老店。从此出发，我们认为：在创业期，更需要的是领导，随着企业的不断发展和成长，管理所占的比重逐步增加，在进入最漫长的成熟期后，通常认为管理的比重将超过领导而占据更为重要的地位。由于创业期和成长期相对过短，而成熟期较长，因此，大多数中国企业更易于接受强化管理而容易忽视对领导力的培养，然而需要注意的是，企业从成长期向成熟期过渡时，加强管理固然可以保证企业比较顺利地“活”下来，但是如果没有领导力的继续提高，却很难保证企业能够继续作“强”做“大”。因此，许多处于成熟期的中国企业虽然在国内成为了行业龙头，但是在与跨国集团进行竞争时通常处于劣势的原因，很大程度上由于是领导力不足。
领导力是靠领导者实施的，而管理也是通过他人来进行工作。对于一个企业的所有者来说，在创业期和成长期，他基本上是一个领导者，而在成长期的中后阶段，随着管理工作的逐步增加，所有者需要判断自己是否能够成为一个有效的管理者，如果答案是否的话，则需要从追随者中选拔一名作为经营管理者，或者从外部招聘职业经理人，来充当总经理或者是CEO；而自己则担任董事长，从战略的高度对企业今后的发展进行运筹，提升领导力，使企业在进入第一个成熟期后能够继续得到稳步发展，努力使企业再次进入创业、成长和成熟的新的良性循环，在竞争中获得更大的发展，避免从第一个成熟期后就滑向衰退的下坡路。
不论是从企业的生命周期来看，还是从企业的所有者的脚色转换来看，我们都可以尝试着把领导和管理的关系进行如下的诠释：领导是董事长，管理是CEO，只有董事长和CEO密切配合，才能带领全体员工实现企业的战略目标。
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