张董事长的苦恼还在继续着，他应该怎样走出快速任命、快速解聘总裁的困境呢？应该怎样建立完善的人力资源体系以应对未来的企业经营呢？
张董事长最近非常烦躁，寝食不宁，每天在公司里和回到家里都长时间出神的长思，原先每天下班后的健身活动以及和几个同期发展起来的老板伙伴一起吃饭喝茶的聚会活动都不去了。他天天在思考一个问题：难道我辛辛苦苦创办这家在过去三年经营业绩飞速发展的企业，现在又面临着巨大的困难吗？为什么三年过去了，还是没有解决好高层管理团队的问题？难道是我的决策又出了什么失误吗？
说起张董事长的烦恼，还要从3年前他新创办的一家新企业说起。
3年前，张董事长发现美国市场中的一个服务项目，根据他多年的经商经验和对中国市场的了解，他判断这种面向中国中小企业的服务项目肯定会有巨大的市场前景。尤其是他多年在海运货代物流行业积累起来的经验和人脉，可以很快的进入到这个行业。尤其为他看重的是中国市场中还没有提供类似服务的企业，他可以成为第一个行业进入者，从而占据市场先机，更进一步长期在这个行业引领风骚。
于是，张董事长把原来的企业逐渐收缩了规模，花了很大精力创办新的企业。为了初创时就能够以正规化、大规模的经营方式迅速打开市场局面从而为以后长期成为领导者，张董事长从原来成功经营的企业抽出了上千万的资金用以招聘专人人才和销售人才，在全国各地半年内就建立了10多个分公司，同时为运营总部购买了豪华的办公室，组建了完整的管理体系和售后服务体系。为了能够在初期更好的利用政府关系和媒体关系运作，张董事长还高薪聘请了原先在中央政府部门工作的李总做总裁，一位原来经济新闻媒体的编辑做了副总裁，在各地分公司招聘了具有多年销售管理经验的分公司总经理。这样，新公司组建成了，正式经营了。
由于初期人员规模一下子就将近100人，而且开设了10多个分公司，购买了很多办公设备，租赁的办公室多是在各地方的高级写字楼，前期的1000万资金短短几个月就用去了一半。而由于新企业的人员对于张董事长所说的服务理念和服务产品的开发销售都是第一次接触还很不熟悉，国内又没有可以借鉴的企业，一切都靠自己摸索，导致产品的开发和销售都遇到一定的困难。而且由于人员都是短时间集中招聘的，虽然集中在一起进行了一定的培训，可终究还需要项目了解和熟悉的过程。
这样在新企业成立初期的半年里，产品销售一直没有实质进展，开发出的第一代产品迟迟没有打开市场局面。每个月七、八十万的费用虽然张董事长可以承受，但是他非常着急于自己的先进产品服务理念不能被市场接受。而且这时候，一些管理的矛盾也展现出来。总裁和副总裁由于没有企业的管理经验，采取了政府式的命令式管理方式使得中低层员工抱怨满腹，产品开发人员和销售人员互相争吵指责，各分公司总经理争着向总部要资源和扩大销售队伍。
张董事长非常愤怒，他认为这种混乱情况是由于总裁和副总裁没有经验和能力造成的。于是他利用一次晚餐客客气气的请走了自己也不舒服的总裁和副总裁。
由于还有其它的企业，张董事长自己没有足够的精力经营管理新企业。于是他又通过朋友的介绍找到一个新的总裁来经营管理。新的总裁曾经在大型企业担任管理职务多年，在信息服务行业有很深厚的经验，熟悉中小企业的需求特征。新的总裁到来后加强了产品研发的团队实力和工作进展，同时对原有的分公司进行了调整，裁撤了几个分公司，原有的分公司总经理也替换了几个，内部管理也得到了加强，经营开始有了一些起色，市场销售启动起来了。
新的总裁到来后的半年里，虽然销售收入还远远满足不了经营费用的需要，新企业还在继续以每月30-40万元亏损着。可是张董事长看到新企业正在开发一个升级换代的产品，新总裁说是一旦投放市场可以迅速提高销售收入，1年内应该可以实现收支平衡。于是张董事长又从原来的企业里拿出了1000万元作为新企业的运营资金。
就在这时，新总裁与总部一位年轻女性高级管理人员之间发生的暧昧关系在企业里广泛流传，很多人员都向张董事长反映了这种情况。一开始张董事长并不在意，他认为只要不发生太大的内部冲突和严重影响工作，男女之间有点关系无所谓。可是，在一次分公司总经理的会议上，几个分公司总经理纷纷抱怨那位女性管理者不认真处理他们的事务，而总裁又十分偏袒，最终导致了分公司总经理们以暧昧关系讽刺抨击新总裁。张董事长于是找新总裁和那位女性管理者谈话，劝他们放弃这种不正常的关系，结果新总裁觉得脸面无光，直接提出了辞职。
张董事长也就随嘴答应了。
接下来，张董事长又先后找到了两位新总裁。企业的经营业绩也快速的提升，不但销售收入提高迅速，并且在企业创办2年后，产生了经营利润，从每月亏损几十万元到了3年后每月纯利润近百万元。分公司开到了全国的20个经济发达的城市，员工队伍增加到了500多名。
业绩的快速增长，绝大部分功劳要归功于第三任总裁和第四任总裁。
第三任总裁和第四任总裁是同时被张董事长招聘进入企业的。两人原来都在著名的商业信息服务企业工作，都曾经担任中层管理职务，年龄上都是28岁左右，都是MBA学位，而且之间就互相了解。第三任总裁在职时，第四任总裁先是做规划发展部经理，再做总裁助理，1年后被提升为副总裁。
第三任总裁确实在商业信息服务行业有着扎实的、优秀的从业经历，有着良好的人脉关系，他从原来的企业里挖过来几个销售管理的能手，又迅速指导产品开发人员开发出了一个新的服务产品，还改善了客户服务体系，加强了销售人员的培训和指导，完善了电话销售体系的标准化方式，副总裁也引进了一家美国战略合作伙伴，共同开发出另一种新产品。这样，销售收入迅速提高了。
在新企业创办的2年半后，张董事长不但收回了原来的投资，并且开始坐享纯收益了。这时候，看起来一切都很顺利。管理体系日趋完善，团队和谐友好合作，产品开发和销售工作日益完善，媒体也多次对其企业进行了正面宣传报道，有些政府机构也开始关注起其企业的成长而愿意给予一些政策支持。
没想到的是，张董事长自认为一次正常的人事安排导致了第三任总裁的出走，并且培养出了一个最强有力的竞争对手。
第三任总裁虽然使得企业经营越来越好，可张董事长却对其有些不放心。为了使企业未来有着更大的发展，获得更多资本市场的青睐以在未来实现海外上市，以及企业形象和知名度的需要，在第三任总裁的极力建议下，企业的运营总部搬迁到了上海，总裁、副总裁、销售管理部门、市场部门、商务部门都设在了上海。而张董事长其它产业都在原地区，不可能搬到上海，这就使得原地区成为了行政财务技术总部。在这种安排下，张董事长经常需要飞往上海，而总裁等高层管理团队经常飞到原总部所在地，不但花费了大量的旅途开支，而且还很费时间。张董事长对此越来越不满意，他认为第三任总裁是故意使他不能够对企业的运营管理进行监督和管理，有些决策和经营行为脱离了张董事长的意愿，而且接近一半的分公司总经理都是第三任总裁带来或培养起来的，企业的长期运营和控制面临着巨大的风险。他有点被架空了。他认为不应该一开始对第三任总裁太信任和过于放权。现在他必须扭转这种情况。
他觉得不能辞退第三任总裁，因为第三任总裁的业绩以及形象和声誉一直很好，而且很多中高层管理人员也很佩服第三任总裁的能力。采取明升暗降、削弱实权的方式会比较好。于是，张董事长和第三任总裁在上海一次饭后长谈中，提出了提升第三任总裁为执行董事，负责公司战略计划制订、高层管理团队的日常管理、高级商务合作等事务。没想到，第三任总裁对于这种安排非常不满，认为这是剥夺了其总裁职权的杯酒释兵权的行为，而且他还年轻，这么早就从事没有实际工作内容的工作是其不愿意的。两人从平静的谈话开始争论起来，最后都非常不愉快的没有结果的结束了谈话。
张董事长越来越感到第三任总裁对企业的经营管理有着太大的野心，恰巧这时候第四任总裁当时的副总裁在经营管理上的职权划分、人事问题上和第三任总裁产生了一些矛盾，被张董事长认为是第三任总裁压制能人、独断专权。
于是，张董事长一改上次平心静气谈话的做法，非常严肃郑重的找第三任总裁谈话，明确要求其必须按照他的意思执行。第三任总裁再次说明了自己的意见，并且最后说出了希望离开企业去商学院进修的意思。张董事长于是提出企业资助其进修，被拒绝了。这时候，张董事长知道他肯定要离职了。
第二次谈话一个月后，第三任总裁离开了，内部通报一开始是个人学习原因。可令张董事长没想到的是，好几位分公司总经理也提出了辞职申请，而从与原总裁那里传来的消息是他居然成立了一家从事着相同业务的企业，销售的产品和张董事长的一模一样，而且价格要比张董事长的要低一些，辞职的分公司总经理也计划加入到第三任总裁的企业中。
这令张董事长异常愤怒，他立刻在公司内部宣布第三任总裁是公司蛀虫，偷窃了公司的产品机密和商业客户资料，采取不正当手段经营和挖人，并且宣布要采取市场措施遏止第三任总裁创办企业的市场生存。可是，这并没有阻止住过半的分公司总经理的离职，而且分公司总经理离开时也带走了一批优秀的销售骨干，几个产品开发的人员也离开了。
第三任总裁所创办的企业几个月内就迅速开办了几家分公司，在几个较好的城市与张董事长的企业展开了竞争，有些客户转向了第三任总裁的企业购买了产品和服务。
张董事长那段时间彻夜不眠，思考着应对内部人出走创办企业的竞争问题，以及如何快速稳定中高层管理团队人心、如何维护市场份额的最大化问题。而这时候，如何用新总裁填补总裁空缺也是最关键的。
因为这时候的副总裁显示出了较强的稳定局面的能力以及对张董事长的忠心，而且副总裁也曾经对企业有着较大的贡献，虽然在张董事长看来副总裁有着一些个人缺陷、而且中高层经理们也对其有着一些负面反映，最终张董事长任命了副总裁为第四任总裁。
应该说，第四任总裁一上任，其快速开展工作的能力和坚决果断的执行能力是很不错的。通过迅速招聘到几个富有经验、能力很强的、曾经和副总裁有过一起工作经历的分公司总经理，完善分公司销售经理培养和考核体系，强化公司管理体系，产品升级换代，推出市场促销活动等手段，销售收入不仅没有受到第三任总裁企业竞争的影响而下降，而且还保持了稳步快速增长的势头，半年下来，月度销售收入和净利润突破了3年前的最高值，同比增长了近50%。
原来张董事长悬着的心放了下来，想着离开的总裁创办的企业竞争力也不过如此，自己的企业还是没有受到太大的影响。他认为自己多年的苦心经营终于收到成效，在管理上也没有出什么大的差错，目前的企业已经实现了高层换人、业绩不受影响的良好局面。
然而，实际情况很快显现出来与张董事长想法不一样的地方。
首先是一些张董事长创业初期就长期跟随创业的分公司总经理们纷纷向张董事长反映第四任总裁功高盖主，到处宣扬自己的能力和业绩才使得企业有了现在的良好发展。在企业的中高层会议上，总裁也流露出了自己居功自傲的心态。
有些分公司总经理和总部中层经理感到受到总裁的压制而产生不满情绪，在处理部分中层经理的工作问题上总裁显露出过于严厉，有些事情处理起来在其他人看来好象是故意整人。
另外，张董事长为了加强高层团队的力量，使企业经营管理更稳固，新引入了一位负责销售的副总裁，而总裁和副总裁之间好象合作也存在一些问题。总裁利用自己对企业的熟悉给予副总裁的工作一些批评和职责。
而且，第四任总裁在一些场合表露出对张董事长过于细致的监督管理有些不满，有些中高层经理反映总裁和他们谈话询问关于企业高层管理权利分配的问题，主要意思是董事长不应该日常管理那么多事情，应该更放权。
最后，张董事长也对第四任总裁某些个人性格缺陷存在越来越大的不满。在他看来，第四任总裁性格狭隘，心眼小，报复心理强，控制他人欲望强烈。在某些方面已经影响到了一些中高层经理们的工作情绪。
这就是张董事长最近一直心神不宁、朝思暮想的原因。
从开始创办这家企业到现在，3年多时间已经过去了，前后3位总裁离开了公司，有的是是因为业绩不理想，有的是是因为发生了男女关系道德问题，有的是因为不满足做打工者。现在的第四任总裁又使得张董事长产生了不满意、不信任，他应该怎么做呢？
对第四任总裁的行为和缺陷不闻不问，这不是张董事长的处世风格。平常多次对总裁进行言语教导，可是也不见改进。
免去其总裁职务，架空他的权力，不让他实际经营管理企业，给他一个虚位，又会被中高层经理们认为是第三任总裁事件的翻版。而且企业刚刚从第三任总裁带领一些精英骨干集体离职不到1年，再次发生一次类似的事件肯定又会造成很大的不良影响，经营管理团队的稳定性和信心会被破坏。
怎么办才是最佳的方案呢？
是不是我原来处理第三任总裁的事情时过于着急和草率了呢？
难道经过了3年多的苦心经营，我的企业又要面临着如同初期一样的困境吗？
其实，张董事长的困境一直是由于其在企业经营管理中的失误以及其本人的老板心理思想造成的。
创业初期，为了追求快速提高销售收入和扭转局面，虽然也制订了看起来较为完善的管理体系，但是一直没有强调中高层经理们的职业素养和企业管理制度的规范化，没有建立起保密制度和排他制度，使得部分中高层经理做上了高位后放松了个人行为，发生了违反职业道德、偷窃企业技术和资料等事件的发生。
为了快速发展，几任总裁都先后带来了一些原来的同事下属充实到了中高层经理队伍中，尤其是第三任总裁和第四任总裁凭借原先在行业里的人际关系带来了一些确实能力很强的分公司总经理，创造出了不错的业绩。可是由于企业的管理制度不完善和没有形成良好的运作机制，这些人员与总裁之间形成了一个利益共同体，总裁利用手里掌握着资源分配权对其带来的人员给予倾斜，造成企业中高层经理们分成对立的两派。而一旦总裁离职，这些人员也都不稳定。
第三任总裁原本希望能够较长时间在企业担任总裁，并且希望张董事长能够给予股权分红，从而提高个人收入。而张董事长架空其权力的举动使其非常担心未来被赶走，于是尤其被赶走不如自己主动离开自己创业。张董事长当时的负气之举，恰恰给了第三任总裁离开并自己创业的借口和机会，而且由于中高层经理们都知道第三任总裁是个能人，对张董事长逼其离开纷纷不解，于是很多跟随第三任总裁的中高层经理们也离开了企业。没有企业保密制度和排他制度，使得第三任总裁和一些中高层经理们很轻松的开办起了竞争企业。这对企业中留下来的中高层经理们是种震动，又是种诱惑，原来的相互争斗和对奖金收入的不满开始浮现出来。
而由于第三任总裁离职，张董事长又不得不将原来的副总裁提升到总裁。实际上，张董事长原来就观察到副总裁的不善于与他人合作、批驳和排斥他人意见、喜欢炫耀个人能力和业绩的缺点，可是第三任总裁离开后没有更合适的人选，只能让第四任总裁走马上任。
但是，张董事长一直没有建立起对第四任总裁的充分信任和好感。所以，当有些对第四任总裁不利的言论兴起来时，张董事长就越想越看不上第四任总裁。其实，张董事长由于经营企业十几年，很少对员工完全放心，虽然企业发展3年来基本采取了日常事务放权给中高层经理们的做法，但是总部的工作人员都处在张董事长的眼皮底下，财务、人事等控制还是很严格的。张董事长的阅历和经验，使得他很少能够以平等心态面对其几任总裁，对于第四任总裁，更是如此。
张董事长一直没有建立起完善的人力资源管理体系是另外一个重大的失误，企业文化建设也远远落后于经营管理的需要。由于发展过程中速度很快，在人力资源方面一直没有建立完整的培训、考核等机制，使得销售人员和非销售人员产生了一定的对立，非销售人员没有激励制度，对工作产生了疲倦心理。而人员流动率过高，销售人员成长过快，都使得分公司的管理存在着山头作风和大王意识，分公司的工作就好象围绕着分公司总经理一人开展，职能机构缺乏与分支机构有效的沟通。而总部对于分公司总经理们又缺乏培训和工作指导能力，这种情况在第三任总裁离开时导致了几个分公司总经理同时离职带走了一批销售精英。
由于企业采取了全力以赴做销售业绩的导向，使得销售业绩成为了唯一的工作目标，企业文化成为了残酷竞争的代名词。而总部又显得有些漫不经心、懒懒散散，没有明确的目标，这使得总部之间、总部和分公司之间存在着一些工作的衔接问题产生的矛盾，这些矛盾在某些层面上升成为冲突和争斗。而分公司之间由于业绩评比和资源分配的问题，也产生了一些矛盾。最后，公司内部中高层团队分裂成了几派，互相谁也不服谁，导致工作处理难度增加。
张董事长的苦恼还在继续着，他应该怎样走出快速任命、快速解聘总裁的困境呢？应该怎样建立完善的人力资源体系以应对未来的企业经营呢？
张董事长只要一天还在经营着这个企业，这些问题他就必须要面对。
