晋升之前须补钙，
　　 上岗而后把师拜。
　　 重视理论和经验，
　　 如此才能进步快。

　　 这首打油诗说的是一个管理小故事：每年春节后，S公司通常都会进行一次组织机构调整，随之而来的是一些原来的管理人员进行轮岗、调整和晋升，而另外一些年轻员工走上了领导岗位。吐故纳新和人员流动本是一种正常的企业管理活动，但是在每年的上半年，S公司的日常业务和管理工作都容易出现一个低潮期：业务混乱，效率降低…..这是为什么呢？怎样才能有效避免呢？

　　 从人力资源管理角度来分析，S公司在管理员工的晋升准备方面存在着严重不足，导致新晋升人员严重缺乏系统性的管理知识和岗位培训，不仅对新的业务不熟练，而且在进行管理和领导工作中也常力不从心，从而对日常工作带来严重影响，企业象患上了软骨病，被大家戏称为“缺钙”。

　　 缺什么当然要补什么。那么正确的“补钙”放法应该是怎样的呢？

　　 首先，企业的发展需要人才的支持，企业的发展战略如果没有相配套的人力资源战略，就难以得到有效实施，则不仅对企业将来的发展形成制约，还会影响企业日常的经营管理活动。因此，企业的人力资源战略必须紧密地围绕着企业发展战略来制订，不能仅落在纸面上而无具体实施计划，甚至根本没有相关的战略。S公司正是由于出现了脱节，才导致上述问题的反复循环发生。这是S公司的经营者和人力资源部门主管今后需要重点解决的问题，关系到企业今后是否能够实现可持续性发展。

　　 其次，人力资源战略制订之后，要制订具体的实施计划。例如，要结合绩效管理，找出具有发展潜力的员工。在中国的大多数企业里，绩效管理常常和绩效考核混同，不注重员工的工作改进，而把重点关注在考核分数上，并据此对员工进行奖惩。而且仅就考核而言，也没有做好，常常注意的是分数，而没有对员工的发展进行评价。而一个合格的直属部门的主管，应该在评语一栏中对该员工在企业内的发展前景进行点评，对于优秀者还应该向人力资源管理部门作出推荐。

　　 再次，人力资源部门不能仅仅停留在对考核分数进行登记存档的低水平上，而应该注意直属部门主管对员工的发展评价，把优秀员工列为重点考察对象，并与直属部门主管共同制定职业发展规划，进行人才储备。而S公司没有正式进行这方面的规划，随意性较大。

　　 再次，根据职业发展规划，有意识地让优秀员工在不同的岗位上进行岗位轮换，积累经验。同时进行内部和外派的各种培训，以提高管理理论水平和领导能力，为今后的晋升作准备。S公司在岗位轮换上进行得较好，但是与理论相关联的培训进行得较差，需要改进。

　　 最后，在正规的国际型企业里，还将进行任职资格的考试，只有考试合格，才具有某个管理岗位的任职资格，一旦出现职务空缺，则可以从具有资格的人员中选取。这有点类似于中国古代读书人中进士后的候选官员的机制，在某种程度上能够保证具有基本的素质。

　　 如果按照上述步骤实施，则有可能比较有效地进行对新管理者的晋升前准备工作，通过提前进行适度的“补钙”，尽可能使新晋升者缩短在新岗位上的不适应期，减少因岗位人员变动对企业经营管理可能造成的损失。

　　 当晋升后，就可以对新晋升者放任自流了吗？当然不是，正确的做法应该是让他们的直属上级作为他们的领路人或指导人，在三到六个月的指导期间内，每周一次进行谈话和工作研讨，帮助新管理者尽快熟悉业务，掌握管理，尽快渡过不适应期，则不仅使新管理者可以迅速成长，而且可以使部门工作可以平稳过渡。

　　 除了公司需要进行的工作外，有上进心的管理员工应该自己努力加强基础理论知识和岗位知识的学习，为晋升做好准备工作。机遇青睐于有准备者，有志者有计划地走向成功。

　　 总之，通过规范晋升前后的相关工作，不仅可以使工作交接平稳进行，工作效率大幅度提高，而且使企业战略和人力资源战略达到了有效对接，保证了企业发展所需的人才，最终实现了企业发展和个人发展的双赢格局。

　　 作者 徐新跃：大连理工大学MBA，目前担任大连三洋制冷有限公司生产统括本部副本部长兼生产管理部部长，负责公司生产经营相关联工作的统筹管理，具有比较丰富的实战经验和扎实的理论基础。