最近跟一位民营企业董事长聊天，他半开玩笑地控诉说，公司差点被人力资源部经理搞死了。这位经理的三大“罪状”是：第一，片面理解“以人为本”的理念，引导员工产生狭隘的“主人翁”意识；第二，把管理过度复杂化，忘却了管理的简单目的；第三，大谈“职业生涯发展”，培训围绕着员工个人的需求，却忘了公司和岗位的要求。这位董事长素质很高，对管理的认识水准也很高，不存在“补课”的问题，倒是真要反思一下人们习以为常的人力资源管理工作。

　　先说“以人为本”。到底谁以人为本？以什么人为本？很多人想当然地理解为：企业以员工为本，员工在企业中处于最重要的地位。其实，这是种很片面的认识。企业是人为主体的组织，但“人”不仅仅是员工，而是员工、消费者（顾客）、客户、股东等“人”的集合。因此，“以人为本”包括但不限于以下含义：价值，以股东为本；产品（服务），以消费者（顾客）为本；组织，以员工为本。以员工为本，只是相对于物质而言，决不是将员工置于股东和顾客之上。人力资源部经理们务必对此有客观而深刻的理解，否则有意无意之间会诱导员工对抗股东，引导员工心态上高于消费者，从而直接损害公司短期利益，危及公司长期利益。

　　再说管理复杂化。说到招聘，这位董事长讲了个生动的故事：公司为了加强“一线”战斗力，对外招聘直接服务于顾客的营业人员。为此，人力资源部经理组合设计了多种测评方法，设计了多个环节组成的复杂程序。但最终结果却很不理想，招进来的人严重缺乏战斗力。人力资源部经理将原因归结为面试人员技能差，为此建议公司建立面试官资格认证系统。董事长笑着说，面对人力资源部经理系统而复杂的专业建议，他实在有些困惑，于是求教于一位业务做得不错的同行老板，此人学历不高也没多少管理理论，却给出了简单和准确的答案：营业人员的招聘标准发生了偏差，团队精神的评价要项上，赋予了过大的权重；而从岗位要求上来分析，素质标准很简单：仪表好，会说话，负责任，学习快。调整之后，效果明显。这给我们人力资源从业者以宝贵的启示：决不能为管理而管理，管理服务于经营目的，管理活动以目标为导向。

　　提到职业生涯发展，人力资源部经理更容易误入歧途。在人力资源部经理的眼里，员工职业生涯发展，是企业必须履行的责任和应尽的义务，员工天然享有这种权利。员工要获得更好的职业生涯发展，企业必须为其提供所需要的教育和培训；如果企业不这样做，员工就不会跟企业共同发展。他们很少思考更根本性的问题，职业生涯发展的本质到底是什么？职业生涯发展的本质，就是员工与企业互促互进，在工作实践的过程中，不断提升职业技能、累积职业经验，从而不断提高个人在外部职业市场上的竞争力。企业在这一方面的最大价值，绝不是提供学历教育和培训课程，而是提供员工施展才能的实践平台和职业生涯的发展机制。因此，与其在企业内部设计职业生涯发展通道，并设计相应的教育培训体系；倒不如按外部人力资源市场的职业化要求，制订职业资格标准体系，并建立员工积极主动去达到标准要求的管理机制。至于培训课程，不应单向地满足员工需求，更应整合企业和岗位对员工的要求。

　　有趣的是，人力资源部经理拒不承认董事长罗列的三大“罪状”，最后以辞职来维护理论和专业的严肃性。这不是个虚拟的故事，也不是个管理案例，也许就是我们自己想过和做过的事情。发人深省啊！

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