进入20世纪90年代，意大利菲亚特集团的管理层次从CEO到班组长已增加到11个等级，市场应变能力差，产品竞争力下降。1993年，出现了历史上的第一次危机。经过系列变革，2002年确立了新的人力资源管理模式，在统一价值观的指导下，以战略、能力、培训组成“金三角”，来支撑企业的变革与发展。“能力”被提到了前所未有的高度。
   
    定义能力
    
    菲亚特认为，能力是公司达到商业目的和保持竞争力的才能，并分成三个部分来诠释。第一部分是基础知识，有9项指标，其中3项是集团统一的公共基本知识；第二部分是专业技能，有12项指标，根据部门的工作性质设定，用以检测专业人员的专业水平；第三部分是才干和品质，有追求卓越、团队精神、时间管理、简化决策方案、及时充电、专业咨询、追求创新、承担风险与责任、有效沟通、吸取不同文化精华等10项指标。
   
    职称系统
    
    根据专业特点及其在工作中的作用，将专业人员分为5个等级：一般专业人员、有经验的专业人员、资深/领导级专业人员、高级专业人员、专业主管。不同等级人员都有不同的能力描述和测评重点，对于前两个等级侧重基础知识和专业知识的要求，对于担任领导职务的专业人员侧重才干与品质的要求。
   
    能力字典
    
    为保证系统的公开和透明，专门开发了能力模式字典，只要查“字典”，就可知道每个岗位的能力要求，为员工的职业发展提供指南。
   
    能力评估
    
    菲亚特集团认为评估的关键在于公平和客观，因此，评估是与工作业绩和承担责任相结合考虑的。首先收集相关数据和信息，然后将主观描述加以客观、明确的量化，作为评估的主要依据，然后由本人、上级、同级和考评管理委员会共同进行评估。最后由考评管理委员会发放考评证书，且在能力评估证书中明确指出被评估人现有的能力和需要改进的地方。
   
    职务升降
    
    岗位设置不再固定，如果个人的能力与更高岗位能力要求相符，就可得到晋升，反之亦然。一个有能力的人，可以同时在集团内任数职，既可以是领导，同时也可以是教师，反映了菲亚特发挥人员最大价值的企业价值观。
   
    薪酬制度
    
    既然是“以能为本”，工资当然就与工作绩效、专业能力挂钩。能力高的人，即使与他人岗位相同，绩效相同，也会拿到更高工资，以作为对其提升能力的回报。