1966年，17岁的大卫•默里(David Murray)被澳洲联邦银行(Commonwealth Bank of Australia)悉尼郊区的一家分行雇佣。默里随后一路平步青云，并最终担任该行的首席执行长(CEO)达13年之久，其间他领导该行历经了一系列转型，包括完成了私有化，并斥资105亿澳元（合92亿美元）收购了基金管理公司Colonial Ltd.，成为当时澳大利亚最大的并购案。

    到2005年默里退休时，澳洲联邦银行成为该国市值最大的银行，较1992年默里刚刚执掌该行时的规模扩大了七倍多。

    自那以后，默里一直担任澳大利亚政府价值520亿澳元的Future Fund Board of Guardians的董事长，负责管理澳大利亚公务员的养老金。默里早年获得新南威尔士科技学院(New South Wales Institute of Technology)的商学学士学位，后又取得悉尼麦考瑞大学(Macquarie University)和日内瓦国际管理学院(International Management Institute of Geneva)的工商管理硕士学位。

    默里向《华尔街日报》(Wall Street Journal)记者丽贝卡•特罗(Rebecca Thurlow)讲述了基于体系的领导力，变革的必要性，以及克制自我膨胀的重要性。

    《华尔街日报》（以下简称WSJ）: 你的第一份工作是什么？你从中学到了什么？

    默里： 我第一份工作是给我家附近的一家药店上门送货。当时我和家人住在悉尼的北海岸。我为药店派送处方药，一般周薪是1英镑。后来，我加入了澳洲联邦银行在附近的Lindfield分行，担任一般职员。

    我从中体会到，初入职场时，你所知甚少，要依靠周围的人以及所工作的企业来不断汲取知识，成为劳动力队伍当中有效的一员。

    在澳大利亚，绝大多数－－约有80%－－的劳动力目前都是从不需要学历的职位开始自己的职业生涯的。因此，对于大多数人和整个国家经济的生产率来说，我们完全依赖于企业的专业知识，以及他们提高生产率、培养员工的能力。

    WSJ: 你所听到过的最好的商业建议是什么？谁给了你这样的建议？

    默里：这么多年来，我听到过很多好的商业建议，它们的共同点就是要意志坚定，要具备推动大家一起工作的能力。

    WSJ: 关于推动大家一起工作这一点，他们是怎么说的？

    默里：要有共同的目标和一致的决心。

    WSJ: 在职业生涯中，你有过导师吗？

    默里：没有正式的导师。不过，如果召集一群人，扔给他们一个有待解决的问题，大多数人都只会说些无关痛 的话，偶尔你会遇到一个能够指明方向的人。他们会提出解决方案的框架，由此问题将逐步被解决。在我看来，他们是最重要的人。被我尊敬为导师的人都具备这种能力，我在澳洲联邦银行的前任唐•桑德斯(Don Sanders)就是其中的一位。

    WSJ: 对于刚刚步入你这一行的人，你会建议他们去商学院继续深造，还是从实践中不断学习呢？

    默里：随着工作的复杂程度不断提升，人们需要不断改变、适应，如果不具备用概念思考的能力将很难实现这一切。学习深造的意义在于它能帮助你适应一个更加概念化的世界。因此，我认为，那些希望将来担任高级领导职务的人必须进行深造，学习如何学习、如何思考。

    WSJ: 对于初入金融服务行业的新手，你有什么忠告？

    默里：首先，这个行业很重要。虽然它不是经济活动的驱动力，但它是一个重要的助推力。

    其次，金融行业对于大部分人来说很神秘，因此大多数人都想知道，你在做什么，你为什么要那么做。

    第三，由于金融行业一直是全球创新的先行者，对员工和股东的回报非常高，因此一旦人们对全球化作出保护主义的反应，那么金融行业的业内人士就有必要向大家解释他们在做什么，员工和股东的回报为什么会这么高。

    WSJ: 你有最喜欢的商业书籍吗？

    默里：没有。不过，有一本书给我留下了深刻的印象：印度经济学家兼哈佛大学教授阿玛蒂亚•森(Armartya Kumar Sen)的专着《自由式发展》(Development as Freedom)。该书解释了政府和民主体系以及商业之间的关系，阐述了它们之间的相关性；两者不象人们理解得那么容易被分离。

    如果一个国家的法律体系不能够保证民主、自由和物权，那么企业就无法稳定地发展成长。

    WSJ: 你遇到过糟糕的上司吗？

    默里：遇到过，这位上司把他的自我利益或者说他的官职放在了他的下属之上。我从中学到了很多。它给我上了生动的一课，告诫我不能做什么。

    WSJ: 作为一名管理人士，你所做过的最艰难的决定是什么？

    默里：当然是终止与某人的工作关系，尤其是你认识很久的人。

    WSJ: 你有没有让你的同事或者企业失望过？

    默里：其实，我感觉一直在辜负他们，因为作为CEO，所处理的事情都会反馈回来，你会不断地质问自己是否可以用不同的方式来处理这些事情。如果由于管理者的原因导致员工费尽力气仍无法做好工作的话，他们不失望都难。

    WSJ: 现在回想起来，你希望自己当初步入这一行的时候就具备什么样的管理理念？

    默里：我希望自己那时了解：管理推动人力资源体系，而人力资源体系驱动业务体系。要树立一个目标，然后推动员工共同朝着这个目标努力。

    另一点就是，如果不进行变革，就完全无法取得进展。你可以设计一次变革，但是如果你不调整所有的体系和流程，以便员工能够实现你一直以来期望的，那么一切就会停滞不前。实际上，还可能倒退。

    WSJ: 你认为一个优秀的管理人士必须具备的最重要品质是什么？

    默里： 把握方向。调整人力资源体系。同时保持适度的自我。