这是英国的一家具有150年历史的鞋业生产和零售企业，它的单位员工产量提高了19％，准时交货率从80％提高到了97％，而这一切都归功于它的重组跨职能改良过程团队 .从1990年起这个公司开始组建团队。生产部门的1100位员工中有四成被编入团队，每个团队约有五到八人。

　　八十年代，由于亚洲竞争者的出现，英国的制鞋业面临灭顶之灾。面对威胁，K鞋业尽一切可能减少浪费。但是生产率的提高却引起了劳资关系日益紧张。

　　为解决这些问题，高层经理说服制鞋工人自愿组成团队。此前，鞋子的制造、包装、发运需要经过150个部门。通过采用丰田的生产模式，K鞋业把整个过程削减成了很少几个模块化程序。

　　整个工厂的运作只有两个管理层次：一位工厂经理和几个团队领导。过去的主管有的成了团队领导，有的承担了技术、营销、零售任务。减少层次的过程开始很慢，随着越来越多的员工加入团队，这个过程就越来越快。在此过程中，在某些环节，变化带来的痛苦比公司担心的还要剧烈。

　　生产负责人Robert Perkins说：“你把团队建立起来了，有时候他们却会来跟你要更多权力。”新的团队环境对检查人员尤其不利，因为他们的角色取消了，他们可能得去做鞋。有人辞职，有人勉强接受了新工作。完成团队重建之后，K鞋业预计能把生产和发运鞋所需的时间从12天减少到一天以内。而这要靠团队来完成，通过培训其成员要能胜任12个不同流程，每个人都要接受交叉培训以学会每一种工作。

　　公司的高层管理人员感到，把权力交给员工的结果是公司获得了员工的忠诚：“人们对工作有了新的热情，也愿意参与进来。”

　　斯特林温斯碌普公司：重新设计核心流程

　　斯特林温斯碌普公司从1992年起开始重建团队，从那以后，发货时间从15天减少到5天，生产不同产品的过渡时间也减少了75％。生产部门500位员工有30%的人编入团队。每个团队人数在10人到12人不等。

　　斯特林温斯碌普公司总部设在澳大利亚，在本国及新西兰的止痛片市场占最大份额。但到了上世纪九十年代，他们发现品牌和传统营销方法的作用越来越有限，对批发和零售客户来说，准时发货更重要。竞争日益激烈，对手比自己更快地把产品送到客户手中。

　　高层管理人员认定要靠大幅度改革工作体系来解决难题。以上痛水为例外，从计划到分销要经过近一百个步骤，牵涉到21个部门。要想做到按时发货，把出货时间从几周减少到几天，这个过程实在太繁琐了。为了解决这个难题，经理们设计了一个简单的流程：一头进去的是原材料，另一壮举出来的是成品，所有与成品生产有关的职能和过程都被纳入流程。

　　然后公司建立了以团队为基础的体系，原先的21个部门被三个新部门取而代之：计划部、生产部、分销部。建立团队的一个结果就是不再需要过去那么多监控。生产经理的角色有了新的定义。要求他们放弃对日常生产的控制，其角色更多的是把企业的战略目标与团队的目标结合起来。

　　这家公司发现，员工组成自然团队时，新系统最有效，因为许多操作上的问题要靠经验发现。但团队成功的最根本原因可能是，因为所有成员都是自愿的，加入团队的人都有合适的动机和能力。如果团队内部各个成员的热情不同，那么只要遇到变化，在压力面前团队就很容易瓦解。因此：只要有了合适的人，最终的一切都会到位。

　　宝德纳莫纳公司：新的经营视野

　　这家爱尔兰国有泥炭生产公司自从组建自主经营团队并以此作为经营单位后，人均年产量翻了一倍，达到3400吨。另外，缺勤率从10％降至1％。这家公司从1991年开始组建团队，每个团队有四到五人。

　　泥炭是温带沼泽中未完全分解的植物，在缺乏木材、煤炭、石油的国家用作替代能源。爱尔兰出产泥炭的沼泽有数十万英亩，但上世纪八十年代石油和煤炭价格下跌后，宝德纳莫纳公司发现自己的产品没有竞争力且固定成本高，危机重重。

　　1988年公司推行了大规模组织重建计划，以团队为基础采炭。宝德纳莫纳的首要任务是让自己脱离泥炭生产，把重点放在销售和营销上。公司采用“员工企业单位”概念，动员一部分生产部门的员工加入自愿离职计划，离职自建小型采炭公司，再把炭送到宝德纳莫纳。

　　这一计划马上受到工会的反对，他们称这为“合同劳工制”。最终，建立了一种新的工作体系，它既保留了“员工企业”的很多自主权，又满足了员工的职业稳定要求。这就是“自治企业团队”。每个团队自主经营，自负盈亏，但团队成员仍是宝德纳莫纳的员工，从公司领取有保证的最低工资。

　　在这个团队体系下，成本急剧下降，因为员工要对生产目标负责，对设备更爱惜了。至于工资，平均比组成团队之前提高了很多。现在一个高效低成本的泥炭能源公司远不是从前那个公司所能同日而语的了。这一切归功于在员工中开展的巨大转变，使他们有了自主经营的机会。