“工作时间越久，越想按自己的想法做好一家企业。海信集团新成立的合资公司恰恰给我提供了这样的一个平台。”已是海信数码产品公司CEO的周险峰很满意自己的新选择。
如果说周险峰在方正的10年，亲身参与把方正电脑从零做到全国排名第二，是第一次创业的话，那么，他来到海信这家新公司，雄心勃勃要做成国内真正的3C公司可谓第二次创业。
3C诱惑
5月22日，海信集团举办了一年一度的运动会。周险峰显得尤为关注，积极组织本公司的员工尤其是新员工参加。熟知周险峰过去的人可能会感到奇怪：一个重视“硬管理”的人怎么还会在新公司运作最紧张的时刻“心有旁骛”，这其实是周险峰角色在转变，从一名业务管理者变成了公司的全盘负责者。
在北京土生土长的周险峰清华大学毕业后，很快就到了方正集团电脑事业部。在这以后的10年里，周险峰从渠道销售开始，做到DEC代理部门总经理；后又先后管理过方正电脑的研发、产品和市场工作，1999年担任方正电脑公司副总经理，从2001年全面负责方正电脑业务，之后做过方正科技集团副总裁、方正集团总裁助理。
人各有能，因艺授任。周险峰感到在海信找到了实现自己想法的舞台。
在担任方正集团总裁助理以前，周险峰主要负责具体业务工作，后来方正电脑年销量过百万台，国内排名第二。担任方正集团新职务后，负责IT产业的规划和其他工作，但周险峰积累了长达10年的企业经营经验和在清华大学EMBA学到的管理知识，他想得更多的是如何真正去运作一个企业。他同时看到了IT产业向3C融合的大势所趋，而目前国内只有3C的概念而无一个真正成功的3C企业，这正是让周险峰心动的地方。
实现新的理想，当然可以首创一个新企业，这周险峰不是没有想过。但目前的市场环境很难提供一个全新的自主品牌的理想发展空间。为了建立一个新品牌也许要用太长的时间，这会丢掉很多发展机会。
“我原来对海信不是很了解，通过一些热心朋友的介绍，和海信集团建立了关系。我认为他们能提供给我一个较好的平台。作为一家有雄厚实力的大型企业，无论是技术、产品、品质、品牌，还是企业规模，海信都是比较理想的选择。” 观规模之大小，知事业之高卑。周险峰通过深入了解感到海信更像一个国际型企业：业务和人才的国际化。跟周险峰的做事风格比较合拍的是海信的厚道、谦虚、含蓄和踏踏实实做事的文化，这也是周险峰最终选择海信的原因之一。
更重要的是，周险峰看到了海信集团的3C融合产业布局，看到了海信集团立足3C的明确决心。海信集团董事长周厚健说过，“没有信息产业，在将来的3C大环境下，海信集团无法立足。”
周险峰担任CEO的海信数码产品公司是一家合资公司，其定位很明确，主要产品包括个人电脑、数码消费产品以及涉及3C融合互联互通的方案。虽然它的前身海信计算机公司的业务过去发展不算顺利，但集团对新公司的支持和决心都是空前的。在4月12日前、长达一个月的时间里，周厚健首次“献身”，参与了海信数码产品公司的电视广告宣传。
当家做主
周险峰想把海信数码产品公司做成一个什么样的企业？他说：“新公司打造核心竞争力、实现成功的关键在于：现代化公司治理结构、对IT产业发展的正确认识和把握以及如何实现技术创新。”
主持之局已定。周险峰将从三个方面打造新企业。
海信集团副总裁、海信数码公司董事长王志浩代表董事会表达了对海信数码产品公司的阶段性目标：用1年的时间，建设真正3C融合的企业；用3年的时间，销售收入突破50亿元，进入国内领先行列；在5年内上市融资，实现资本力量和知识力量的结合。具体来说，海信数码的重点是体现3C融合的三大产品领域：数字家庭、移动数码、协同商务。初期重点产品包括商用台式机、家用台式机、笔记本电脑、DVD机、随身DVD机和无线互联设备。
方向已经明确，周险峰开始对新公司进行必要的“手术”。对于原有业务的取舍主要看对公司远景规划有没有作用。比如，海信数码产品公司有一个CAD部门，在国内厂商中名列前茅。现在，这个部门作为一个独立的事业部保留下来，因为海信电脑在商用领域还需要积累，CAD部门对品牌在企业市场的提升有帮助。再比如，原有的软件部门要变成开发机构，但不再是一个产品部门，这对于新公司今后做信息技术的方案、内容和服务都是有益的。
之后，周险峰又做出了两个重大的决定，一是北上，把海信数码的总部选定在北京中关村科技开发区，可以方便掌控全国市场。二是南进，把生产基地移师东莞，因为那里是国内IT产业的生产制造基地，可以最大限度地缩短产品的生产周期。伴随着这两大动作，新公司计划在6月正式发布全新的全系列产品，同时建成基于先进信息系统的现代化运营管理中心。7月，启用具有国内最高水平的3C产品开发中心，初步建立在3C融合领域的技术创新优势。8月，改造完成具有国际水准的现代化生产制造中心。到今年年底，海信数码将在全国10个大区建成100家海信数码体验中心。
“在方正我学到了很多的东西，在做具体业务方面积累了一些经验。但到海信以后，同样要做出改变。现在的很多工作，表面看上去离业务远了一些，甚至有些‘缓不济急’，但对企业的长远发展更重要。” 险奇一时，常者永世。在公司成立之初，新公司完全可以马上启动全国销售渠道，把原有的老产品拿到新渠道中销售，能卖多少挣多少，这种做法可以获得眼前利益。但周险峰没有这样做，他认为这会损害品牌形象，降低海信电脑的品牌价值。
全面融合
这段时间，周险峰要用很多精力考虑如何搭建公司架构，如何规划员工发展空间，如何确定权利和利益的关系，如何建立兼容并蓄的企业文化，如何和老海信人做到共识，如何做到文化融合。以前，海信数码产品公司大约有200人，经过初步调整，现在仍然有200人左右，但人员的组成已经发生了较大变化。按照周险峰的设想，新公司里原来从事IT行业的人员应该在40％～50％，具有家电行业背景的占30％，从事数码行业的约占20％。
这三类人才需要相互融合，如果融合不好，就会矛盾重重，阻碍公司的发展。周险峰认为解决融合的办法是要确定明确的企业文化，在延承海信集团的文化后，确定海信数码产品公司的企业文化是创新、诚信、敬人、敬业。在引进新人的时候就要看他是不是认同这样的文化。文化不能在短期内产生效益，但却是企业生存和发展的基础。“我认为在第一年，要培养他们成为面向3C融合的复合型人才，要着力培养这样的团队。”
宽严得宜，勿偏一方。周险峰希望为每一个员工提供一个开放的、公平的环境，可以跟每一个员工直接交流。“沟通对我来说很重要，我要做的事情，需要尽量多的员工认同和支持。现在，几乎每个员工都对调整和变革表示认同，整个企业的工作热情、积极性和创造性空前高涨，所有的人都在废寝忘食地工作。一些熟悉的朋友甚至说我们是‘人到中年的热血青年’。”
分歧，是企业最常见的事情，包容分歧，也是企业文化重要的一部分。周险峰强调要通过讨论解决分歧，但一旦形成决定就要不打折扣地落实在行动上，这是企业执行力的重要标志。周险峰希望企业能够在思想上百花齐放，在文化上兼容并蓄，在行动上万众一心。当时，在决定4月份是否推出产品时，销售部门和市场部门各执一词，销售人员希望把老产品以较低的价格销售出去，这对销量是一个促进，同时也有利于推动渠道建设；品牌管理人员认为这样做对长远不利，有损品牌价值。两种观点争论非常激烈，大家不分上、下级，只是针对不同的观点进行交锋。但是，当公司做出决定之后，所有的业务部门都严格执行。
不要把以前成功的经验照搬到现在，不要把在方正成功的经照搬到海信。
除了和员工之间的沟通之外，周险峰还特别注意对董事会负责。把公司形成的各种规划积极跟董事会沟通、汇报，争取得到支持。
与过去眼睛盯着业务不同，现在的周险峰更多的是关注文化、关注员工。“我认为一定要从公司机制上来解决员工积极性的问题，人是最重要的，要充分调动人的积极性。”周险峰认为，员工是企业最重要的资产，同时也是管理工作的核心。海信数码产品公司创立之初就提出了明确的计划，在每一个阶段都有明确的目标，如果工作达到甚至超过了计划目标，包括管理层在内的所有员工，都会得到相应的报酬，当然，投资人也会得到更好的回报。一旦5年内公司成功上市，有贡献的员工都会成为真正意义上的企业主人。
记者手记：周险峰变了
到海信不到两个月，周险峰变化很大。在记者对面的周险峰，给人的感觉是很温和、内敛。在他身上似乎看不到昔日那个意气风发、略有霸气的方正“少帅”的影子。据说以前在方正时，他常常会很急躁，甚至在办公室里和身边的人发火。熟悉他的人说他这段时间“脾气变好了”。
相比方正电脑在业界的地位和影响力，海信数码还处于艰苦的“创业期”；相比海信“家族”如海信电器等兄弟单位，海信数码还是“小萝卜头”。周险峰在选择海信数码前肯定进行了比较权衡和深思熟虑，他显然很清楚海信数码的现实处境和挑战，“虚心使人进步”，周险峰把自己的姿态放得很低。
原来在方正科技，他是电脑业务的负责人，现在在海信数码这个独立企业里，他是执掌帅棒的CEO。实现“按自己的想法做企业”，显然后面的角色是吸引周险峰加盟海信的主要原因之一。从一个业务型的负责人上升为要“自己做主”的CEO,对周险峰来说，施展个人能力的空间大了，同时，也意味着挑战更多了。
现在的海信数码更像一张仅有基本轮廓的图画，怎样让这幅图画完整生动，并让股东满意，正是周险峰要做的。这段时间，周险峰用更多的精力考虑“如何搭建公司架构，规划员工发展空间，如何确定权利和利益的关系，如何建立兼容并蓄的企业文化。”对这些事关企业长远发展的问题，周险峰以前关注不多。
“现在这个职位令我对人的感觉非常深，以前做业务的时候可能体会不到。”周险峰对记者说。他的决策和想法需要尽量多的员工认同和支持。要让员工跟着自己辛苦创业，他要不断地给大家鼓劲儿。
角色变了，周险峰的关注点也发生了变化，他现在更关注战略、员工思想工作和文化建设。他身边的人说他现在更“虚”了。
