员工的职业化道路

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   内容摘要现在的人力资源管理实践应逐渐体现出一种双向的平衡导向——即在确保组织利益的同时,注意考虑个体的发展意愿。实际上员工所服务的企业或组织面临诸多的不确定因素,如果能基于企业与员工个人之间做出恰当的平衡,建立符合组织长远战略目标、员工个人职业特点的员工职业生涯设计将对组织本身的变革和员工的发展及其二者的良性互动产生积极的促进

   
  一、员工职业生涯设计的不确定性

  组织的发展战略与它提供给员工的职业类型及其相对价值密切相关。在组织的战略目标与员工个人的发展目标一致的情况下,双方共同发展,员工的职业发展即是组织的发展,组织的发展也为员工提供了更有价值的职业。然而事实上双方都处在一个飞速发展和变革的政治、经济、文化甚至军事背景下,双方本身也在随着做出造应性的发展与变革,组织的战略目标与员工个人的职业发展不一致的情况会经常出现,作为组织可以重新进行人力资源的配置,吐故纳新,补充新鲜的合选人才,淘汰不适当的员工,以保持其持续经营与发展。员工如何应对这一变革呢?作为员工应保持进取与竞争意识,为将可能的组织变革做好提前准备。

  问题是作为组织与个人都无法准确预测飞速变换的、受各种不可控因素影响的未来变革,正如卡尼曼所指出的那样,我们的许多决策往往是基于非确定性的风险型行为。一个员工如果想得到所在组织的认可,获得更高的职位,他(她)首先要根据自己所在的职位的能力与个性要求做出适当的调整,其次他(她)还应该认同所在组织的文化、价值观念和规则,然后他(她)要投入自己所具有的各种资源,例如时间、金钱、社会关系,付出艰苦的长期的努力,投入元数的机会成本,在激烈的竞争中胜出。然而这一切在迅速变革的环境下都将可能付之东流,一切重新开始,从零做起。他(她)的职业发展无疑将受到诸多严峻的挑战。

  另一方面,我们所建立的人力资源开发与管理体系更多关心的是企业、组织层面的运做和发展,把“人”这一活动的资源尽可能地纳入组织或企业的价值体系中,服务于市场或客户的要求。阿布雷在其所著的《管理的演进》(The Management Evolution)中提出了关于员工管理的要领,并把它们作为人力资源部门进行员工管理的六大目标:1.应使员工明白企业制定的目标,以确保其实现;2.应使企业中的每一位成员都了解其职责、职权范围以及与他人的工作关系;3.定期检查员工的工作绩效及个人潜力,使员工个人得到成长和发展;4.协助并指导员工提高自身素质,以作为企业发展的基础;5.应有恰当及时的鼓励和奖赏,以提高员工的工作效率;6.使员工从工作中得到满足感。

  在员工的招聘、培训与开发、员工的考核与激励、员工的留用及劳动关系管理等人力资源管理的诸多方面都是从企业或组织的角度来设计的,即使在员工满意度调查时也基于服务于企业或组织的业务发展要求,通常所讲的员工职业生涯管理主要强调的是将员工个人的发展与组织的发展结合起来,让员工的职业生涯服从于本企业或所在组织的发展目标。

  于是,与组织相比处于弱势地位的员工个人往往处于极为不利的境地,员工所服务的企业或组织面临诸多的不确定因素,如果满足于个人的现状则无法适应企业和外部环境变革的要求。在进行员工职业生涯设计时如果能基于企业与员工个人之间做出恰当的平衡,建立符合组织长远战略目标、员工个人职业特点的员工职业生涯设计将对组织本身的变革和员工的发展及其二者的良性互动产生积极的促进。

  二、职业化设计的主体——组织和员工

   随着经济发展、职业分化、技术进步、经济周期波动产生的失业问题,同时引发了一系列的社会矛盾,就业已成为一项社会问题。面临激烈就业竞争的员工要从职业化的角度来设计自己的未来之路,哲学家罗素说:“选择职业是人生大事,因为职业决定了一个人的未来,选择职业就是选择将来的自己。”

   1.组织需要员工的职业化

  人力资源部的职责是为企业发掘优秀员工,不仅要发现人才,更重要的是培养人才,使每个人才都工作在最适合的岗位上,同时,为组织创造积极向上、团结敬业的工作环境,提高工作效率。

  想成为一家成功的企业,在人力资源管理方面也要求是成功的,《财富》杂志在对成功的企业所做的调查显示,大公司在人力资源管理方面所具有的以下的共同点值得我们借鉴:第一,在人才选拔方面绝对不是只看履历,他们会让申请人经受严格的心理测试。一个员工过去的成绩、经验不应成为明天成功的依据,员工的成功来自于其独特的个性特点和能力素质以及与企业的职位要求相匹配,这种职业性的特征要与企业的文化价值观等相适应。第二,成功吸引人才,吸引来的优秀员工能否为企业所用,并留在企业,要看能否实现员工个人职业生涯的成功。第三,职业培训是一种投资,而不是可有可无的事。对员工的职业生涯设计不单单是企业自身的业务需要,也是基于员工个人发展的目的。第四,只要有可能,都从内部提拔人才;选择合适的员工,对其进行有针对性的开发设计,如果不能让员工得到发展,对员工和企业都是巨大的损失。第五,尽量使员工满意,经常进行各种类型的内部调查,确实关注员工在想些什么;鼓励员工参与,发挥人的潜能。了解员工,为员工的需要设计职业发展。

  2.职业化是员工的需要

   根据中华英才网的一次有关“你更希望在一份新工作中得到什么”网上职业调查,在更高的薪水、更高的职位、工作的挑战性、职业道路的拓展性、公司的学习环境、公司的人文环境六项选择中,结果是:更高的薪水:39%;更高的职位24%;工作的挑战性:12%;职业道路的拓展性:27%;公司的学习环境:12%;公司的人文环境:6%。很明显,“更高的薪水”仍是大多数人更换工作的首要目的。但是我们看到紧随其后“职业道路的拓展性”以27%成为人们选择新工作时的第二大标准,人们不再把自己的工作乃至命运与所在企业简单捆绑在一起,而是越来越注重所在行业的宏观发展前景,从单纯重视选择公司和行业转变为选择适合自身条件并具有发展潜力的职业。

  追求职业发展必然以自身素质的完善和提高为基础,现代人的职业观念正在悄然地改变。更多的人越来越重视个人职业的发展前景,而且,求职者也开始对公司的学习和人文环境提出越来越高的要求,希望在工作中得到更多的培训机会和更愉快的工作环境。相比之下,过去颇受重视的职位高低似乎已成明日黄花,仅有4%的求职者选择此项,毕竟在工作中获得增值要比图虚名实在的多。

  中国台湾的李诚教授在对员工最关注的价值观的研究上也有类似的结果,他发现员工关注四个方面:升迁与发展、稳定度、自主性、有趣性,地域不同,四个方面的侧重有所差别,大陆方面更注重升迁与发展,而欧美则偏重于有趣性。职业生涯设计应首先考察测定员工个人的价值取向,在当前激烈竞争的条件下,企业的目标也不仅仅限于单纯的利润最大化,持续经营、市场认同和价值创造都可以作为企业目标的选择方案,在企业目标与员工个人的发展之间有实现共赢的某种必然联系。

  三、基于员工的职业化道路

  1.职业发展上员工和组织的平衡导向

  在上世纪60年代早期,西方的诸多企业希望通过注重培训和开发企业内部的中层管理人员,保持企业管理团队的连续性和质量。 Boerlijst(1974)进行的一项研究表明:70年代的中高层管理人员在回答“对将来的盼望”时,大部分回答“在目前的职位上得到进一步的提升”。由此推论,他们关注的是可观的收入、稳定的生活、自己在公司内的地位等。于是为具备管理潜质的人员提供一系列培训的机会和方法,使之能够成为职业管理者的“管理教育和开发”模式被认为是公司在管理岗位上选用合适的人选,符合组织的长远发展利益的保证。但同年Bray(1974)等人在AT&T公司进行的纵向研究发现:一些管理者的某些特征在经过几年的时间后得到了显著的提升,而在最初的评价时,这些变化是根本无法预测到的。为此,Drenth(1984)等人认为,只有通过个体在工作背景下的实践,才能预见到个体的资质和在管理岗位上可能出现的缺陷。这一研究发现促进了职业开发的兴起。现在人们知道员工工作的稳定性难以得到保证,Rousseau(1995)研究了员工和企业间的心理契约(psychologicalcontract)。过去人们认为,对员工绩效的奖励就是晋升,员工的忠诚可以换来工作的稳定。在这种理念下,考虑到自己的长远发展,员工与组织之间形成的是一种单向的依赖关系,而在新的心理契约下,员工意识到公司不可能提供长期稳定的工作,个人追求的应当是自身的发展和提高,企业则鼓励员工自我管理,实行任务导向,员工和组织是一种共生共荣、相互依赖的关系。 AItman&Post(1996)调查了25位《财富》500强企业的高层管理人员对这一问题的看法,他们一致认为心理契约的基础是员工的可雇佣性(employability)和员工的责任,而不是工作的稳定性和家长式的组织管理。

  现在的人力资源管理实践应逐渐体现出一种双向的平衡导向,即在确保组织利益的同时,注意考虑个体的发展意愿。一方面,它与个体的特征紧密相连,如个性特征、自我概念、价值观等,同时它又体现出组织的职位特征(Goffmam,1961)。这种导向反映的是个人与组织间的关系,这种关系是随着时间而变化的。

  2.员工职业化道路的选择

  Schein(1978)有关个体差异为基础的“职业铺”研究表明员工需要和组织要求的结合。这种结合形成个体的职业目标,职业目标的制定来自于两方面的活动信息:自我评价和实际工作经验。个体依此来评价组织提供的工作机会与自己职业设计的匹配程度,员工的职业化道路将成为组织人力资源管理的核心内容。

  对员工的职业化道路设计应包括以下内容:(1)对员工的个性特征、倾向性及发展潜能进行测定和评价;(2)制定职业发展规划,经常性地与职业指导师、人力资源专家开展职业发展的谈话交流;(3)开展基于员工个性的有针对性的培训开发。这些培训开发不仅限于技能训练和知识培训,更重要的是在职业层面的岗位实践活动,岗位工作与员工的职业发展应是一致的;(4)将自己置于良好的职业发展环境中,了解各种职业信息,如职业特征、职业要求、职业发展情况、就业需求状况等。

  对个体特征的准确把握是员工职业化道路的准备和基础工作,正确地了解自己,制定切合自身特点的职业生涯道路是每一位职业人首要考虑的问题。职业人要能够正确判断自身的知识、性格、能力、兴趣等,设计成功的职业化道路。人才测评技术无疑成为个人职业发展的路标,“人才测评”是通过一系列科学的手段和方法对人的基本杂质及其绩效进行测量和评定的活动。人才测评从早期的教育领域广泛拓展到社会管理的其他领域,在求学、就业、人才选拔、晋升、培训等方面提供指导和服务。例如能力测验中要测评员工的观察力、注意力、记忆力、想象力、语言能力、创造力、思维能力;高级管理人员的综合能力测评包括计划、组织、协调、沟通、变革等能力的测评。这些能力测评结果对员工的职业发展具有很好的预测作用。另外,个性测评表明,不同的工作需要不同类型性格的人来承担。比如,一个性格内向,不善言辞,不喜欢过多地与他人打交道的人,应在选择职业道路时避免从事产品推销或公关一类的工作。

  3.员工职业化道路的规划

  (1)组织选拔和员工职业选择要因人而异

  员工职业化道路与组织战略选择是一致的,人力资源管理与开发活动是组织在经营战略上选择的表现。 Sonnenfeld(1989)认为,企业内新的工作安排(晋升或工作轮换)由两个基本变量决定,即候选人来源和选拔标准。在人员选拔方面,过去的优秀经历不能成为进入高级职位的条件,因为环境已不是原来的环境,员工个人的价值取向、个性、能力、知识体系也要随之做出调整,许多非智力因素,如性格、情绪特质、人际关系技巧、需求动机、兴趣和意志品质等方面,对工作方式、动力甚至工作绩效都有十分重要的影响。对员工个体而言,通过测评可以为求职者设计适合自身特点的职业化道路。一个人会经历从工作、职业到事业的发展,有的人人生很精彩,做出了成功的事业;有的人奋斗不止,最终却碌碌无为。这并不,除了环境的因素以外,关键是选择正确的适合自己发展的职业道路,把个人的条件和合适的事业结合起来才是成功的前提,让一个适合技术工作的人去搞政治,无论他多么热爱自己的选择,他的付出和结果是很难匹配起来的,他必须付出比别人更多努力来满足自己的兴趣。我们经常看到一个没有专业知识的人可以经营专业的公司,原因是他(她)具有卓越的经营管理素质,并把这一素质进行了很好的运用。通过人才测评对自己有一个客观的了解,知道自己的优势和特点,从而正确地选择自己的职业道路。

  有一种普遍的观念,组织给员工更多的职位提升的机会,员工也以在组织中的升职来衡量自己职业成功与否的标志。这是一种误解,职业化不是升职,职业化是你个人职业的定位,不是在某个组织或公司的职位。一个成功的职业化道路要超越某个组织或公司的概念,要成为你所从事的职业中的专家。作为某个公司也不可能给你提供那么多的职位,公司的职位总是有它
局限性。再者,公司在职位的晋升上也有长期的考察和递进程序,作为职业人在职位和职业上应有自己的清醒把握。

  (2)培训要以员工的职业发展为前提

  在员工的培训方面,对培训的持续投入并不意味着会产生应有的效果,培训的评估结果往往令人沮丧z培训的目标与企业的战略目标脱节:培训的员工对培训的内容不满意;培训的效果与员工的职位要求存在偏差;培训的员工的知识与其个人的个性、能力、价值取向存在差异。一家大型的民营进出口集团老总抱怨说,我们对员工进行了高投入的MBA管理培训,这些培训选择在当今大陆上最顶级的高等院校,但接受完培训的员工却不愿留在企业,纷纷跳槽,另谋高就;另一家大型股份制企业的人力资源部的经理也困惑地说:我们招聘的MBA毕业的管理人才在企业中无所事事,其作用还不如一名普通的管理专业大学生;另一位在国外经历2年专业的酒店管理学习的专业人才,回国后并不愿意从事酒店管理工作,经过测评发现,其更适合从事市场营销或培训工作。盲目的员工培训只能是事倍功半,是对员工本人的职业发展的漠视,也是对组织自身的损害和未来发展的缺乏责任。

  现在的培训变成了“流行化”,社会有什么最新的职业需求,就产生什么样的培训,例如管理类培训、计算机网络培训、外语培训等,吸引了无数受训欲望强烈的白领。通过培训预示着可以获得充满挑战性的职业,似乎也预示着给从业者提供了更多的成功机遇。其实培训如同“补品”,盲目进补或多补都会适得其反。选择职业与选择挑战性的进取冒险是不同的,自己的职业化道路不能“赶流行”,它需要你科学、准确的规划。



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