正视人才流失的成本

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      大多数企业都小看了员工离职时公司所必须付出的成本。招募一个新员工需要成本﹐训练他们与刚开始上线时﹐有一票人必须暂停手上的工作﹐产生了成本。离职前一个月士气低落绩效不佳,也需要成本。公司花了大把钞票发展出来的知识、技术与客户资料﹐轻易就被员工带到竞争者那里﹐更是庞大的成本。

    《财星》杂志不久前报导了这个许多企业正面临的窘境。他们发现一个员工离职之后,从找新人到顺利上线﹐光是替换成本就高达离职员工薪水的一——五倍。而如果离开的是经理人时﹐代价更高。即使企业开始正视这个问题﹐想发展出留住人才的计划﹐但问题是他们不知道谁要离开?为什么要离开?他们要去哪里?许多留才计划的迷思是﹐员工离职是为了更高的薪水。事实不尽然。员工不觉得自己与公司处于互惠的情况﹐且工作满足度非常低落,因此选择离职。许多主管在部属离职时,会怪人力资源部门的人没有找到适当的人﹐却忽略到他们自己才是主导留才策略与行动的关键。

     汉尼根企管顾问公司(Hanigan Consulting Group)在经过调查后﹐发现了一般员工有三个离职的高峰期: 试用期前后的新人危机。在这期间,新进员工发现工作性质或工作量超出他们能力﹐或者是与老板不合,就会立刻萌生去意。 对策:由任用新进人员的部门指定一个资深员工从招募到试用期间提供意见与协助人力资源部门找到适当人选,并协助新人适应工作。 在职两年后的升迁危机。经过一段时间的工作后员工不管目前有没有升迁机会﹐就是渴望能得到升迁。对策:努力提升他们对工作的热忱而愿意忍耐一段时间﹐最好的方式是指定一个为期三个月的项目给他们。在职五年后的工作厌倦危机。当可以预知的升迁越来越慢,且机会越来越少,这些已经担任主管的人开始想找寻外面的机会。这对企业来说是最大的忧虑。对策:在进入公司的第三年便给予分期生效的股票选择权而且决大部分到期时间必须是在第六年。选择权的意义是:工作绩效越高公司股票价值可能越高。

    此外,有些公司的做法是在员工离职后半年内仍然关心他们新工作的发展,并持续了解他们真正离职的原因,一有可能就把他们再找回来。道理很简单﹐第一次合作机会中公司留人计划不一定得到员工的承诺,但若有第二次合作机会﹐互惠的可能性会更高。 

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