日前，在本报举办的“首届优秀信托公司评选”活动中，深圳国际信托投资有限责任公司(以下简称“深国投”)获得四项大奖： “最佳知名品牌”、“最佳单一信托计划”、“最佳证券信托计划”以及“优秀信托经理”。

　　在中国信托行业历经沧桑的二十多年中，深国投一枝独秀，国有资产增长了三十多倍。翻开深国投的历年数据，可以发现深国投惊人的成长速度。1987年，深国投还是一个对外借债1.42亿美元、亏损6651万元的频临破产企业，到了1991年深国投实现利润5286万元；1992年深国投跨入了利润超亿元的企业行列；从这以后，深国投连续八年利润超过两亿元；到了2005年，深国投总资产19.7亿，净资产17.2亿，人均利润245万，各项经济指标继续保持信托行业的领先地位。

　　频临“清盘”企业艰难走出困境

　　深国投成立于1982年8月24日，注册资本5813万元。成立初期，业务主要以做贸易为主。1984年获准经营金融业务。但是在不到两年半的时间里，由于经营不善，深国投就陷入了严重的危机——截止到1987年7月，账面亏损累计达到6651万元，实际亏损逾亿元。当时，人民银行总行已要求深国投破产清算。

　　区区两年半时间，深国投为何会如此“病入膏肓”？市政府与人民银行派出的调查小组得出的结论是：决策严重失误，管理十分混乱，人员素质参差不齐，领导班子结构不合理且严重不团结。

　　当年，深圳市政府对症下药，对公司的管理体制、领导班子、经营业务作出了重大调整，将原公司的业务和债务一分为三，把贸易和工业分离出去，只保留了金融信托业务，同时充实了新的领导班子。

　　随后，新班子确定了新的经营方针：不追求资产数量的扩张，追求资产质量的提高，并确定了以金融为中心，以证券、租赁、投资为主业的经营策略，当年就实现了扭亏为盈，利润达1050万元。

　　自此，深国投枯木逢春，步入了持续健康发展的新阶段。

　　五大业务支柱打造发展基石

　　分析大起大落、昙花一现的企业现象，透视国内信托公司由鼎盛时1000多家缩减到239家进而只有59家完成重新登记的历史过程，我们不难发现，正确的经营策略是企业生生不息的法宝。那么，深国投是怎样凭借其经营策略而做强做大的呢？

　　1987年，脱胎换骨后的深国投面临重重困难，由于融资受限，发展业务举步维艰。

　　然而，谁也没有想到，1989年8月28日，在罗湖区嘉宾路便，一个不起眼的10多平方米的小屋里，深国投证券部悄然开业。当时，全市仅有三家证券部。

　　由于当时正处于深圳市股份制改革初期，老百姓对股票这一新事物尚存疑虑，导致了深国投证券部经营困难，一个月下来，收入仅800元。然而，深国投的决策者却清醒地意识到，股份制是中国企业改革的方向，以后的数年中证券业会成为最热门的行业之一。与银行相比，深国投没有优势，但在发展证券业上，与银行处在同一个起跑线上。

　　在艰难的时刻，当时担任公司总经理的李南峰斩钉截铁地说：“公司砸锅卖铁也要养证券部，一年不行，就养两年！”。果然，事实印证了深国投的发展思路，几个月后，深圳大地上掀起了股票狂潮。深国投证券部由于起步早，积累了经验，在风起云涌的股市中独占鳌头。后来的国信证券就是在深国投证券营业部的基础上发展起来的。

　　证券业的成功只是深国投成功决策的一个缩影，在住宅地产，零售，商业地产，信托等领域，都体现了其先人一着的决策胆略。

　　90年代初，北海，海南等地掀起房地产开发热，利润丰厚，有人建议也去分一杯羹。深国投在进行严格市场调查的基础上，打消了异地开发房地产的念头，转而在深圳稳扎稳打，开发“湖景花园”，“信托花园”，“聚龙居”等房地产项目，在当时都取得了良好的销售业绩。近四年开发的“香蜜湖水榭花都”更成为深圳市高档楼盘的典范。

　　1995年，深国投在预见到中国零售市场巨大潜力的情况下，抓住与世界零售巨头沃尔玛的合作机会，大力发展零售业务。当年8月16日，深国投与美国沃尔玛公司签订《合资经营协议书》，合资成立“深圳沃尔玛珠江百货有限公司”(后更名为“沃尔玛深国投百货有限公司”)，次年8月，深国投投资参股的深圳沃尔玛珠江百货有限公司开设的第一家购物广场(湖景花园购物广场)开业。截至2005年底，沃尔玛深国投百货有限公司已在全国开设分店50家，全年销售收入达到86亿元。

　　2001年，根据人民银行的要求，信托公司不得负债经营信贷业务及租赁业务，这项举措迫使许多信托公司不得不调整经营策略和业务结构。深国投决策者经过对宏观经济形势的研究及判断，认为中国信托业的春天已经到来。李南峰董事长多次强调，中国现在存在真正信托行业的社会经济基础，即：大量私有财产；多元化经济成分；比较完备的信托法律体系形成；一批有信誉、有能力、有偿付能力的信托人、信托公司。信托业务作为重要业务平台要继续做下去。今后业务发展有较大的空间及市场潜力。事实果然印证了深国投决策者的思路。近几年来深国投信托业务发展很快，已经积累了数千名vip客户，信托业务收入逐年增长。

　　为配合沃尔玛深国投百货有限公司在中国零售商业业务迅速发展，深国投于2003年投资设立了深国投商用置业有限责任公司，其核心业务是为沃尔玛在中国开发建设大型购物广场。在充分利用深国投作为沃尔玛深国投百货有限公司中方股东、多年来双方一直保持良好合作关系这一优势条件下，深国投商置积极配合美国沃尔玛公司在中国的发展，在全国各地为其开设分店建设商场。截至2005年底，深国投商置累计已有21个项目开工建设，并有重庆、长沙、深圳、芜湖等6个商业广场建成开业，同时适时实现项目股权退出，获得了良好的经济效益。

　　无论信托行业如何风云变幻，深国投在这二十多年间始终坚守“严格管理、稳健经营”的基本策略，保持清醒的头脑，凭借前瞻性眼光以及正确的决策适时发展各项业务。如今各项业务已经花繁叶茂，并开始产生联动效应，为深国投将来的发展打下良好的基础。

　　明确主营业务打造“深国投”品牌

　　从1988年起，深国投的利润以每年1000万元以上的速度递增。1992年，深国投的利润超过1亿元。自1993年至2000年，深国投更是连续八年利润超过两亿元。

　　然而从2001年起，由于信托公司不能负债经营贷款业务及租赁业务，再加上证券行业不景气带来的国信证券亏损，都使深国投的利润来源受到了重大影响。深国投面临着又一次的挑战。

　　在此情况下，深国投确定了“做强做大信托业务，做精做优投资业务”的主营业务方向。为大力发展信托业务，深国投注重从思想意识、人力物力等方面加大对信托业务的倾斜、支持，使信托业务在较短的时间内取得了长足的发展。2000年深国投信托业务规模仅为10亿，信托部员工5人。而2005年底，深国投信托业务规模达到了46亿，呈现出良好的发展势头。 同时，深国投依据“做精做优投资业务”的发展战略，增强对重点投资企业的支持力度，使投资企业的经济实力得到逐步壮大，经济规模得到显著扩大。沃尔玛深国投百货有限公司2005年新开11家分店，深国投商用置业有限公司新开工10个商业地产项目，深国投房地产公司增加了优质开发土地的储备，其投资企业的盈利潜力得到明显加强。

　　品牌竞争是企业竞争的高级阶段。公司品牌对保持公司的竞争优势具有持续的、重要的、独特的作用。深国投由于业务规模的扩大，越来越注重“深国投”品牌的建设，其结果是增强了各个业务发展的协同效应，提高了整体竞争力，提升了盈利水平。深国投统一了旗下投资企业的商号名称，包括该司在内，使用“深国投”名号的企业已有6家，业务涉及金融信托、商业零售、地产开发等领域。这6家企业在深国投“稳健经营、严格管理”的经营管理理念影响下，能够在业务拓展、资金融通、公共关系等方面相互支持、协同作战，形成了互相帮助的发展合力，形成整体强大的对外形象。各项业务的稳步发展使“深国投”更加响亮，“深国投”三个字也使得该司的知名度和美誉度在媒体和公众中大有提高。可以说，深国投品牌建设初具成效，深国投已在社会公众中树立了其“诚信稳健”的良好形象。