让95%的员工达到优秀

　　制定清洁标准作业流程，为客户主动降低成本，威务成为亚洲第一大的清洁公司，年营收突破亿元人民币。

　　多哈，这座位于中东，靠着石油出口致富的闪亮新兴城市，近年来因为举办wto（让他们在短时间内熟悉各种作业流程与器材操作，还要确保他们完全按照规定来，不随意更改sop，不是一件容易的事，对于清洁服务来说，员工的打扫效率与做事态度，都会直接影响到工作质量。

　　“我做的事情很简单，当过兵的人都知道，”王国隆成功的秘诀是，“铁的纪律，爱的教育。”铁的纪律，指的是彻底执行标准化工作流程――sop。对于清洁技巧的流程规定之繁复和细致，一点都不亚于高科技公司。以拖地为例，必须由左至右、由外而内画s形，过程中还可以再分解为七个动作，每个动作的身体姿势、角度、位置，都有详细规定，只要有一个姿势不对，就可能使打扫时间多耗费一秒。

　　曾经有个女工阿姨，因为不习惯使用威务提供的静电拖把，偷偷改用传统扫把，被主管发现后，当场把扫把折断。“只有把sop的纯度推到百分之百，服务的质量才会出来。”王国隆说。不仅如此，威务连如何激励员工士气、如何与大妈阿姨们相处、现场出状况时该如何解决，都可以写成一套完整的sop。

　　在威务超过五十大本厚厚的sop手册中随手翻开一页，其中一条竟然是教员工如何在生活中，进行理财，“因为以前的大妈阿姨做点小投资，赔了钱又不知道该怎么办，心情差就会影响到工作质量。”威务管理资源中心副处长陈秀玲解释。

　　至于爱的教育，王国隆的体会来自于在新加坡扫厕所的经历。他知道，清洁工往往被视为低下的阶层，很少受到尊重，于是他想尽办法要提高员工的价值与尊严，甚至不惜与顾客翻脸。

　　带人兼带心

　　有一次，威务承揽的一栋大楼发生窃案，客户将矛头指向威务的员工，大张旗鼓要求搜身，清洁女工为了证明自己的清白只好默默配合，结果没有搜出任何东西，客户却只是摸摸鼻子走人。

　　威务现场主管极力争取客户向大妈阿姨道歉，对方却嗤之以鼻。王国隆知道后，决定终止与该客户合作。“表面上看来，我失去了一个客户，但若不这么做，就是失去了核心价值，”王国隆坚定地说，“只有尊重员工，才能永续经营。”

　　在朋友眼中，王国隆是一个坚持原则，且不服输的人。“他无法忍受脱序行为，只要看到不对的事，他会跳出来骂，”从高中到大学同窗七年的好友，现任某银行消费金融部经理翁李纲，对于王国隆的成功一点也不意外，“他一方面对纪律很要求，一方面又能很真诚地对人，这是他难能可贵的地方。”

　　除了工作深度靠完整的sop外，在业务横轴上，王国隆所率领的部门也不断开发新的整合服务平台。他很自豪地说，大妈阿姨不只会扫地，还能跑腿、换灯管、管理会议室，服务项目之繁杂、琐碎，连几位资深高阶主管都算不清。“
　　我们是以清洁服务做基础，常常开发出很多意想不到的客制化服务。”威务资源中心处长郑宜娟解释。

　　客户看中威务的规范化操作，很多不相干的业务经常会自动找上门来，“总机小姐”就是一例。王国隆当时想，虽然这不是拿扫把的工作，但一样可以写出sop再加以训练，就尝试接下这个业务，没想到大获赞赏，总机小姐从此变成威务的服务项目之一。

　　“别人不想做的，他通通帮你做。”与威务合作后勤管理服务的中时网科总经理姚颂柏说。2005年，王国隆所率领的北京团队，开办了一间大型医疗布品洗涤中心，北京8万张病床中，有一万张床单是由他负责。在一个新的市场开办新的业务，他所用的观念与心法，仍然是爱与纪律。

　　“如果将员工的素质视为一个波段，前5％的员工，是你不用训练就会自我要求表现得很好，后5％的员工，是无论你如何要求都无法有好表现。”王国隆说，“管理的真义在于中间的那90％，只要施予正确的sop并且贯彻执行，你就会获得95％的优秀员工。”