创业团队经久不散之谜--20年联邦与10年禾丰为什么能?
主题故事2
禾丰牧业：10年理想与10年约法
这次不用再犹豫了，也没有了犹豫。拖着大大小小行李箱的金卫东，像归国华侨一样出现在沈阳桃仙机场，开着一辆破旧小货车的张铁生早在这儿等候了。
几天前，金卫东还是一家跨国公司中国东北地区高级总裁，享受着5000美元的月薪和专车……这一切已成过去，创业让金卫东比任何时候都要冷静、从容。
“出来干吧！我们等你的号召！”
1995年4月1日，金卫东接到了王凤久的电话。这个念头在金卫东、丁云峰、高峻松、王凤久、邵彩梅、王仲涛的脑海里已经酝酿了6年。
最终他们还是放弃了外企的优厚待遇，毅然决定借钱创办禾丰牧业。外界给禾丰下了两个预言：第一，禾丰这个公司肯定能成功；第二，禾丰这个公司不会长久成功……
9年过去了。
2004年的禾丰牧业已经是东北第一饲料生产基地，在全国有22家分公司，拥有净资产1.3亿元，年销售额达到15亿元。
但七名创业者依旧像当初一样相互笑骂、相互调侃、相互支持、情同手足，他们分担着创业的痛苦，同时也享受着收获的乐趣……
“白手”创业团队
禾丰的七人团队创造了又一个白手起家的经典故事，而他们每个人又都是故事的主角。
七个人中，张铁生年龄最长，金卫东、丁云峰、高峻松、王凤久、邵彩梅、王仲涛较为年轻其中，一个博士、四个硕士、两个大学生，六人都在跨国公司做过，从事管理工作和技术工作。当时平均年龄30多一点。共同的知识背景与共同的工作经历，让这支团队有共同的相似性，亦有着不同专业、不同经验的互补性。
禾丰董事长金卫东这样评价禾丰团队：“这样的结构容易在团队中形成民主的气氛。大家相互间有坦率地争吵，保证了团队的平衡。团队的平衡就像人体一样，感冒是必要的。不争吵的团队，迟早会分道扬镳；或者根本就不是团队，只是一个团伙。”
禾丰的一位副总私下里对记者说：“金总是一个很有号召力的人。”
早在大学时代，金就已经是学生会主席了，进入跨国公司后，很快就步入高层。他的职位是一起创业的几个人中最高的，自然而然地成了禾丰的核心人物。
这一点，金卫东非常庆幸：“我们的信任是在打工的时候形成的，也形成了相互间的差别，这些都是借助别人的舞台磨合的。这也使得禾丰创业团队从一开始就有了稳定的基础。”
禾丰是个苦孩子
1995年，在沈阳刚刚创业的禾丰就遭遇了跨国公司的“围剿”。禾丰被认为是将来对跨国公司市场破坏力最大的中国饲料企业，理由是这几个创业者放弃的太多了。
跨国公司召集销售人员开会，在东北地区采取了特殊政策，想采用低价手段将新生的禾丰扼杀在摇篮中。
然而，禾丰遇到的远不仅是这些。金卫东说：“由于政府有关部门的效率低下。禾丰申办的手续迟迟没有办完，但用户要产品，企业要生存！结果，没有生产许可证的禾丰产品变成了‘假冒’……而竞争对手就把信息透露给监管部门，结果要给予出售产品20倍的处罚。而禾丰没钱，监管部门就要封厂房。”
那一次，金卫东急了，甚至动了粗口。“如果不办企业，我们七个人日子过得都很滋润，但我们是中国人，我们的目标就是要打破外国企业的垄断，让民族饲料工业发展起来！如果沈阳办不下去，我们去吉林、黑龙江、广东……如果全中国都容不下禾丰，我们心甘情愿回家！”
本来一脸怒气的质量监督局局长被感动了……不仅没处罚，没封厂，还请他们吃了饭。局长说：“请你们吃饭，是因为我们敬佩你们，也相信你们一定能成就大事。”
不过，对金卫东来说，最缺的还是钱。企业生产需要100多种原料，缺一不可。可禾丰没钱，只能靠赊。但打1000次电话，至少有900次被拒绝。有时候能赊一点原料，却要把禾丰所有创业者的简历发给对方。那情形颇有点像文革期间的“政审”。
“贫寒家庭办事难。禾丰是一个苦孩子，经历太多了……但禾丰挺过来了。”金卫东说。
一起奋斗，一起创业，情同手足。逆境时，互相帮助，同舟共济；顺境时，像梁山好汉一样，大秤分银，小秤分金,一起分享快乐。
那么，又是什么力量让他们这么做呢？
理想的诱惑
《中外管理》：是什么因素刺激你们创业的决心？
金卫东：共同的外企经历。那时只要看到外方员工的眼光，我们就有将来打破垄断自己干的想法，中国人不能老是做二等公民。但当时我们缺技术、缺管理，对这个行业缺乏认识，于是便相互鼓励，卧薪尝胆，先给外国企业打工。由于有这样一个愿景，我们便拥有乐观的心态，从来不计较工资，结果反而得到了更多的提升机会。那时候，我差不多是饲料行业权力地位最高的中方雇员。
《中外管理》：当时你们的竞争对手是跨国公司，创业成功的可能性非常小，为什么七个人还是毅然走到一起呢？
金卫东：当初来沈阳创业，与强大得不敢想象的对手竞争，我们很清楚：成功的几率虽有，但成功得极有可能毫无“意义”。也就是说，一年的盈利可能还没有我们原来的薪水多。但为什么我们还是义无反顾地辞职创业？这就是我们合作至今不散的基础：志同道合。
《中外管理》：禾丰最初的目标是什么？后来发生了什么变化？
金卫东：我们最初的目标是：打破国际垄断，创民族品牌。这个目标实现之后，我们又提出了“10年成为全世界顶级饲料供应商”。过去10年时间，我们资产扩大了近170倍，今后10年资产再扩大50倍。这意味着禾丰一年将产生1000多万吨的饲料、500多亿元的销售额、20多亿元的利润。在不到20年的时间里要做到行业第一，好像有些不现实，但我认为：创业的目标不能定得太近，否则，到了目的地就不知道下一步该怎么玩了。
约法三章
《中外管理》：禾丰在创业初期是如何约束团队的？
金卫东：这是禾丰发展最为核心的部分。我们相信：合理的制度约束，可以保护团队。在公司章程里我们规定了三件事：第一，七个人都要终身为公司服务，不得从事与公司竞争的饲料行业。第二，任何人违背公司利益，将被取消公司股东股份。第三，我们身为股东，在日常工作中不享有任何特权，而根据业绩被提升、免职乃至开除。但如果是公司原因，则可以享受股东待遇。
《中外管理》：禾丰最初是借钱办起来的，每个股东并没有拿出真金白银。那么钱还上以后，股份是如何分配的？
金卫东：谁的贡献大，谁的股份多。七个人中，我留35%，丁云峰占15%，其余五个人各占10%。现在我又降到20%左右，拿出股份分配给了新进入的优秀核心员工。
《中外管理》：你的股份降到这么低，你不怕有一天其他股东联合罢免你吗？
金卫东：如果他们这样做可以使企业利益最大化，那么罢免我就是正确的，我就得被罢免。如果无论我干得好坏，谁都不能奈何我，这样的制度才是失败的！那样，我们的创业团队也就绝不可能同舟共济、同甘共苦到今天。
普通人的乐趣
采访快要结束时，金卫东告诉我们：他昨晚上与同学打麻将了。作为一个成功的商人，金卫东庆幸禾丰团队有三样东西没有丢：没有丢掉健康；没有丢掉品性——一如原来的好恶及普通人的心态；没有丢掉情义——无论富贵贫贱，依然跟过去的同学、朋友一起玩，彻夜长谈，互相嘲讽，围桌打麻将，赢了就请客吃饭。总之，享受普通人的乐趣。
旁观者清
“长寿团队”需要做对什么？
打造一个成功而长寿的创业团队，需要哪些元素？他们要经历哪些致命的关卡？
领军人物的权威，团队民主的争吵，制度之外的感悟，友谊、信任与文化的凝结……许多种因素、许多种组合，决定着企业的生命周期。我们希望圈里圈外的分析能解开创业团队长寿之“谜”。
蜥蜴团队长官兼首席顾问官何坊：
团队在开放中做久
中国有两句俗话。一句是：一个好汉三个帮；还有一句是：合伙买卖难做长。
前一句是说没有团队就难以成事，后者表明合作长久是个自古以来的老大难问题。禾丰的十年发展历程，说明了一个团队是否能成功发展壮大，主要原因之一就是团队是否开放。金卫东的成功正是团队开放的成功。具体表现在：
开放的工作氛围。说到团队，众人都希望自己所在的团队有民主、平等的氛围。金卫东在打工时形成的威信，确立了他在禾丰的核心位置，但他没有搞一言堂，而且允许大家相互间有“坦率地争吵”，“会争吵”的开放式工作氛围，是禾丰形成凝聚力的重要原因之一。
开放的股权分配。在利益的分配上，金卫东没有被巨大的物质利益所诱惑，而是实行股权开放，谁的贡献大，谁的股份多。自己只占35%，他放下了常人难以做到的私心杂念，从而留住了人才。后来从35%又降到20%，这种股权开放的做法，摊薄自己的收益，但却吸引了团队成员，这正是禾丰十年没散伙的核心原因。
开放的职务。股东不享有任何特权，完全根据业绩提升、免职、开除。这种职务的开放从制度上保证了团队人员凭能力上岗，保证了人才的使用，最终保证了团队的健康发展。在企业的发展中，往往有些创业的元老跟不上企业发展的步伐，面临淘汰。开放的职务适时的新老交替，避免有些职位被无能者长期霸占。
一言以蔽之，正是开放的观念、心态、做法，确保了禾丰团队的凝聚力和战斗力。而在管理上，也只有开放的团队才是进步最快、发展最好的团队。
北京云峰营销公司董事长范云峰：
事随势转，本色岿然
“一起失败，一起成功”这八个字的背后就是“同富贵、共患难”。这是国人最真诚、最朴素的人文思想。从古至今，中国人的文化沉淀出一份最原始的感情。而在企业的创业发展过程中能否共患难，怎样同富贵，又是一个十分深奥的话题。
首先，基于“共识”。志同道合，走的路才会相同，哪怕是有天大的困难，合作伙伴们都会相互扶持，情同手足，分担着创业的痛苦，享受着创业的乐趣。
其次，理于“共事”。做人德字当前，做事则应制度在先。在制度层面，两家公司同样遵循了“制度不是给哪个人定的，它需要所有的人共同来遵守”的原则。无论是禾丰的约法三章，还是联邦的分配三原则及最初的公司章程，无一不是为共事做出了最好的支持。
再次，敏于“共势”。企业的生存取决于市场，企业的快速发展则取决于“造势”。就像鲤鱼跃龙门一样，必须借助几个浪头才能跃过去。而企业要跳过市场的“龙门”，只能自己“造浪”、“造势”，最终形成的是自己的品牌。也就是说，品牌的形成是企业必须越过的“龙门”。
最后，久于“共世”。企业要想长久的屹立在市场中，功成名就的企业精英们如何保持一颗平常心至关重要。这取决于企业创业者的思想境界及公司文化。我们可以看到，无论是禾丰还是联邦的总裁，都没有因为成功就丢掉了自我，仍旧保持原来的生活作风，不忘本，不忘自己仍然是一个普通人。
振邦集团董事长周建良：
警惕制度化的“盲点”
长寿团队有三个条件是必须具备的。
第一，他们的价值理念是一致的。大家对同一事物的判断是一致的。如果不一致，很容易削弱一个团队的凝聚力。第二，在这个基础上形成一个愿景目标。第三，将该目标变成制度。
有了这三条可以使一个团队长寿，但并不是绝对的。这时候，我们最容易忽略制度化的盲点。
第一个盲点，“我是对的”。这是中国文化的特点，中国企业也不例外，高层管理者中容易形成这样的思维。管理者的判断不是按价值观来判断，而是强调自我。制度的管理变成了自我情绪的延伸。这也容易造成团队的分裂。因为大家不是为一个目标做事情，而是在为一个人——老板做事情。
第二个盲点，“只讲外部营销”。价值观、制度、文化都有了，只是一种表象，我们有时候只注重向我们的客户推销理念，往往会忽略了对内部员工进行理念推销。其实内部营销非常重要，价值观没有得到大家的认同，企业的裂缝已经产生了。压力大到一定程度时，就会分崩离析了。所以，企业在启动决策机制的时候，仅仅靠投票产生结果，其实也使团队之间的友谊与信任被削弱。如何才能在投票之间达到共识呢？内部营销工作不能少。
第三个盲点，“老板差异化能力短缺”。在一个企业里，稳定靠制度，但发展还是要靠老板或者团队核心人物。老板与众不同的地方，是要能看到企业发展的方向，在关键的时候推一把，而不是时时刻刻与大家混在一起。要不然，一个企业就会“群龙无首”。领袖是干什么的？就是带路，把企业引向一条正确的路上去。
百龙集团总裁孙寅贵：
有约在前，基业常青
一个创业团队的构成，若基于亲缘、同学、朋友，那么其初期活力往往高于普通以资金、技术为纽带构成的企业团队。但其后的持久性与稳定性，却往往会反过来，后者要好于前者。这主要根源于：
1.前者多数是建立在一定感情基础上，而后者往往有具体、明确，甚至不近人情的条文约定。 2.前者存在一个彻底转换角色的困难，比如从哥儿们变成股东，而后者则完全是一步到位，没有历史负担。
为此，对处于创业阶段的团队，我有两大秘方：
第一，就是我母亲传授的：要想伙计长，天天算伙帐。吃得起亏，能够做一堆。此寥寥数言，我却认为可以受用终生。
第二，则是我自己悟到的：发达国家的昨天，就是我们的今天。所以，我们管理者要虚心学习，做个性演员，彻底适应社会发展，随时努力制度创新。争取中国的明天，成为发达国家的后天。
同道思绪
分合之机，尽在适逢其时
宁波沁园环保科技有限公司董事长 叶建荣
《中外管理》是一本很深刻的杂志，这次让我做点评，我很想借此机会，认真思考、学习一下。
树大分枝，这是我们中国人几千年的逻辑。创业与朋友情谊，这是一对难分难离的矛盾，就算像联邦、禾丰这样少有的几个朋友、同学围着柱子共同打拼十年、二十年的企业，我相信他们也一定处理得很不容易，也一定有过“合时容易、分时难”的困惑。
“分”清之后，迎来tcl
说来也凑巧，在我创业的道路上有过三次分家。
而今年国庆节以后，沁园整合资源的第一个横向合作项目就要实施。合作方tcl定于今年10月7日派管理团队进驻沁园最大的生产基地，合作成立宁波tcl沁园智能电器有限公司，tcl以51%控股该企业。
沁园、tcl有独立的研发和营销机构，而宁波tcl沁园智能电器有限公司是一个联合的智能家电生产基地，只生产沁园、tcl两个国内品牌的产品和承接出口业务，是纯粹意义的生产基地联合。这在国家宏观调控、原材料暴涨的今天，无疑是联合采购、资源共享、管理共享、统一配送的一种绝妙手段，这种方式的资源整合可能在国内家电行业还是首例。能顺利地同国内这样著名的大企业整合平台，应该说与以前的“分”是离不开的。
三合与三分
1989年刚下海经商时，我与一位亲戚买了几台注塑机，那时候接业务主要是靠关系。后来我把小厂让给了亲戚，自己去寻找新的项目。
1992年第二次与人合作，我做厂长，朋友做副厂长，朋友比我大20岁，思路也很多，那时候真可谓同甘共苦，毫无怨言。我们两个都没背景，也没有集体企业基础，一切从零开始，给人家做塑料包装盒。好不容易开发成功一种外形漂亮点儿的产品，没供多少货就被别的关系户抢走了业务，甚至连专利都被别人抢注了。在90年代初，做配件如果不搞关系，那你就站不稳脚。以后我们一起偷学技术，办起了工艺植绒厂。这个项目效益很好，但是规模做不大，当时很多人想学这项技术，我的想法是把这项技术直接转让给20多个客户，掘一桶金后再找新项目，而朋友的意见是要靠这个项目为两个孩子成家以及为自己养老。意见没办法统一，我也没法安心每年去分几万元的红利。最后我再次选择离开自己一手创办起来的企业，但保存了十分珍贵的友谊。而朋友果然实现了他的心愿，直到现在还经营着这个效益很好但规模做不大的企业。
第三次合作是与我妻兄一起开发净水器，即沁园的前身，我做董事长，他做总经理。企业办起来三个月，都想做领导的个性很快促成了我们的分手。这一次我没离开，而是把专利技术与资金做了合理的分配，支持他另外去办企业。正因为这个明智的决定，使沁园在后来的发展中走上了科技型企业的快车道。
分，为了日后的合
创业初期的合作伙伴，在企业渡过生存期而发展到一定层次时，出现经营理念、经营方式的矛盾、分歧，这是难免的，也是正常的。我很庆幸在以前的道路上有过这样几位亲密战友，我们至今都是很好的朋友。以后企业发展了，肯定会有更多的分分合合，这是创业常有的必然。
当然，建立现代企业制度是中国民企分分合合以后要走的一条必由之路。从正泰的家族股权稀释，从而以较少股份控制了一个庞大集团为例，我们就不难发现产权明晰、股份合作的现代企业制度以及现代企业经营战略已经逐渐被中国民企所认知。
过去，我的创业道路上的三次分家，其实就是一个民营企业家在不断尝试、不断创新、不断超越的过程与手段的缩影。
而今天沁园公司与tcl的横向联盟，也是基于同一个目的，即共同形成更强的市场竞争力。未来两年中，沁园公司将完成企业股份制改造，建立产权明晰的现代企业制度，从而实现公司的第二个五年计划。所有这些都在说明一个问题：分与合，并不是市场经济的源头和尽头，而是企业发展的一种必然手段。辩证地讲，分是为了以后的合，合也是为了以后的分。但值得我们注意的是，无论是分还是合，企业都要在适当的时候进行。
