总裁的位置已经是职业经理人的巅峰。攀越这座巅峰的历程，本身已是一项从心灵到肉体的修炼。在这个过程中的不同阶段，总裁看到山脚的风景与山腰的风景截然不同，攀至山顶一览众山小的感觉，更是有天壤之别。总裁修炼的目的，就是不断提高综合素质，一步步登上个人能力和事业的顶峰。
第一阶段：梳理战略思考
总裁修炼的第一层价值，是达到一个最基本价值层面，即梳理总裁的战略思考。首先他不仅要把心中的决策说出来，形成一种可视、可见、显性的东西，更重要的是要把这个决策传播出去，传递给他的下属，传递给他的团队。在决策传播过程里，势必有人会质问：你为什么会产生这样一个决策？你的依据是什么？这就意味着总裁必须同时告诉他的同事和下属，我对未来的预期和猜测是什么，我最基本的一些假设是什么？只有这样建立在理性的预期和对竞争环境正确判断基础上的战略才是可传达的，才能被下属和周边接受。这就是我们梳理总裁的战略思考的一个根本出发点。
不仅要梳理战略思考，而且也同时整理其产生的土壤。这个战略的土壤可以向下属和伙伴传达。那么，建立在这样一个基础之上，才可以协助总裁做到两点。
第一：对决策及其所有过程进行管理。所有的决策来源于对明年或者更长时间的经营环境的一种猜测、预测和判断，来自对竞争对手的一些预期，来自于对政局的判断，对宏观经济的一些猜测等等。我们作出一个动作后，对方会给出什么反应；紧接着，又该怎样应对？对这个博弈过程，应该有一系列完整的决策，相互联系、相互支持、相互保证。
第二：建立标准，所有的决策都是来自这样一个标准或者基准。如果之前的决策过程中一直存在困难，根本原因是我们没有把这个基准公开出来，让所有的人共享。如果每一个人有不同的出发点，他们之间的矛盾表面上看似观念冲突或理解冲突，但实际上是源于指导战略思考的基准差异。
所以，在没有理清楚这个基准之前，就想提高企业的决策质量，甚至对决策过程进行管理，都是绝对不可能的。只有梳理了这些东西以后，把基准明确公布出来，让大家都能明白并且理解，这时才可以说是完成了总裁修炼的第一步。梳理了战略思考，从而达到了协助总裁运筹、运用谋略进行战略决策之目的，进而使团队支持这个决策过程，决策实施也才能真正得到支持和拥护，最终形成一种积极参与、群策群力的效果。这种效果，讲简单一点，就是希望通过强化系统内部的协调性，将内部决策质量变得更高更精准，以此来对抗外界复杂的力量。越来越强的内部力量会形成一股强大的向心力，多多少少能抵御复杂的外部变动，加强抵抗外界不确定性变化的能力。
第二阶段：建立一种全局观和系统观
总裁修炼的第二个层面则更宽广，要能建立一种全局观和系统观。全局观和系统观不光来自于总裁对企业的观察，对企业所处环境的了解，更主要的是来自这种环境的认同，并以它来指导思考梳理的过程。只有在他思考决策的内在逻辑是清晰的、他的根本价值观及核心主张和他的行为之间协调一致的前提下，他的思想和决策才是能够被理解的，才能够吸引人们追随，而不是像神一样高高在上，不可以被学习和超越。
在这一点上面，杰克·韦尔奇也许是个非常好的例子。韦尔奇的传记作者认为他最伟大之处在于，20年间他的思想几乎没有变化过。这意味着两件事情：要么他的思想从未变化过，要么他是极力在保持一种单一，力求组织通道中传递信息的简单化，从而最大可能地消除传递过程中可能使信息失真的噪音。我们知道韦尔奇追求的肯定是后者。
这种单一和消除噪音的传播，在企业内部意味着上下级的理念沟通越来越通畅。尽管在多方面仍会产生复杂情况，但是只要产生的渠道越来越少，就可以使企业的复杂现象得到最大遏制，在思路上就能更清晰地把握复杂情况的产生和控制其发展。
这个第二步，相对前一步来讲有了一些主动性。通过梳理内在思考并将其传递给团队，可以最大限度地消除个人之间的激烈冲突，令总裁的想法不至于和做法脱节，也不至于使他的战略和对战略的监控手段之间产生冲突。只有这样，从高层入手，才能从企业复杂性的产生源头消除了它的存在。
具体来讲，建立全局观和系统观，要解决两个问题。一是解决系统的匹配问题。在总裁设计的系统里面，有最核心的理念、与此相关的战略、与战略相关的组织制度等等，还有与此相关的一些操作。当然，在企业的外围，是由更广阔的文化所组成的价值观、信念、习惯等等。企业通常会出现这样一种状况：各个系统因素之间是冲突的，整个系统是不匹配的。比如说，有的总裁习惯用集权的手段来管理一个分散的企业，而有的总裁却倾向会用分散的手段来管理一些需要集中决策的企业。又比如，有的总裁会用刚性的文化管理一个知识性企业，而有的总裁却用校园式的文化，管理一个处在危难时期、需要用铁腕控制的企业。这样的冲突和不匹配，就导致一些看似复杂、系统的思想，其实只是单薄与自相冲突的片段。
只有解决了复杂系统的匹配性以后，思路上的和谐才能产生一种力量，一种由内而外对环境的影响力，对系统由高而低涨落的一种适应能力。产生这种匹配性以后，另外总裁还要致力于培养一种能力贯通性和一致性的能力。
只有企业内部产生贯通性和一致性，企业内部才可以产生消除复杂的力量，并产生文化上的和谐。这种贯通性和一致性，不仅要求要在系统层面上梳理清楚，逻辑严密，而且需要总裁把它显性化，并传播给他的追随者，能够将之运用到他的管理实践里面去。
这就意味着，总裁实质上在能力上完成了一个飞跃，从想得清楚到写得清楚、说得清楚、传得清楚、清楚地落实到位。这个过程对总裁而言是一个非常大的挑战，要求他思想清晰到能够做一个教练，而且是做一个传播自己的系统和思想的教练，这殊非易事。
第三阶段：将管理理念系统化
总裁修炼的最后一个层次是将其本人的管理主张系统化。如果总裁在全局观、系统观上面是一致的，那么他本身不再成为矛盾的载体，可以把由于他个人原因带给企业的复杂、混乱性降到最低的程度。他还需要上升到一个怎样的层次呢？具体而言，在这个层次上，他的管理主张必须是统一的，他的管理行为，从管人到管钱，到管战略到管实际的运作，都必须没有冲突。
古往今来，只有一个伟大的军事家被后人认为是最少矛盾的产生者，他就是拿破仑。拿破仑在埃及战争中，一天最多发布了200条命令。后来的史学家发现，这200命令之间都是相互配合的，几乎没有冲突之处。这令后人非常崇拜。
事实上，纵观许多军事家的现场指挥，我们会发现，他们的每一道命令往往是互相冲突的。总裁在组织一场规模更大、更长久、经营数十年的商业战争过程中，想让整个过程不产生矛盾的惟一方法就是建立一个坚定的价值观，并始终保持自己在管理的独特主张。这种管理的主张来自于内在逻辑的统一。企业最终经营是为了什么？是为了利润还是为了文化？还是为了别的什么？如果是为了这样一些东西的话，那么这些东西来自于哪里？需要怎么样地配合它？需要什么管理手段来支持它？最重要的成功因素是什么？……就这些理念，总裁必须建立一整套相互支持的逻辑。
对今天的总裁来讲，他必须对企业内部进行透视，像用X光来透视一台机器系统，从而准确知道这个系统的马达在哪里，齿轮在哪个位置；但是除了不能将企业这个系统像机器一样精确地来透视之外，他更要看到，对企业进行精确的控制，其实也是不可能的了。因为企业是一个复杂系统，既要极力地了解它，同时又要承认它是一个复杂系统。你必须认识到企业处在一个非常巨大而广阔的复杂社会系统之内。如果驾驭不了复杂，就可能使企业变得低效率，对企业的发展产生损害。同样的规律也会作用到总裁的竞争对手，作用到其他人的管理之中。那么该怎样引导下属识破复杂，怎么样引导企业驾驭复杂，利用复杂来超越竞争对手，来提升企业的竞争能力呢？这是需要总裁时刻思考研究的问题。
综上：总裁修炼的重点是要能够认识、理解、控制企业的复杂，到最终使得企业的复杂能够为我所用，这是企业总裁修炼期望达到的最高目标。总裁要达到这个境界，系统观和全局观的培养非常重要。企业的复杂是系统诸多因素之间相互作用、相互影响、相互制约的必然结果，只要能够高屋建瓴地看待、分析问题，就能够真正抓住复杂的本质特性，而不至于被纷繁复杂的表面现象所迷惑。
