刀与菊:裁员多声部

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    由名企裁员说开去

    惠普的裁员

    惠普文化的精髓是被人们津津乐道的“惠普之道”(The HP Way),其核心是“以人为本”,包括对个人的尊重与信任、追求卓越的成就与贡献、谨守诚信经营原则、团队合作和鼓励创新等核心价值观。在惠普与康柏合并之前,尽管裁员已经成为共识,但是所有的员工都被要求在强制性休假和接受降薪的工资中选择其一,以削减成本。

    但是近几年,惠普却挥舞起了“裁员”大棒。即不管员工做何选择,要裁的始终要被裁掉。自从2002年收购康柏电脑公司以来,惠普一直在不断地调整其员工队伍,现在这家组合公司共计裁员已经超过1.7万名。

    但是,在惠普却发生着一种怪现象——有的人愿意被裁,因为他们能够拿到补偿金,有的员工可以拿到2年的工资,而且还可以免税,此外还能把各种福利全加上去。所以,许多被裁的员工发现:自己得到的补偿往往会稍高于预期。惠普的裁员之所以被称道,原因就在于它能让员工心甘情愿地被裁掉,因为按照惠普员工的说法是惠普的裁员让你感觉到企业已经尽了最大的努力。也正因如此,从惠普走的人,没有一个人骂惠普的。

    安捷伦的裁员

    美国〈财富〉杂志曾刊登过有关2003年度中国最佳雇主之一的安捷伦(Agilent)的这样一则故事:已于三周前接到了解聘书的安捷伦员工谢里尔·韦斯,在正式离职前的最后一天晚上却仍然在加班,直到晚上9点半才依依不舍地离开了办公室。

    安捷伦何以能够做到在削减工资并裁员8000人的情况下仍然使员工热情不减?因为安捷伦不仅始终将“我们实在是舍不得裁掉任何一个人”挂在嘴边,而且在现实申也是这么做的。在公司再三进行全球员工减薪,但仍然不能缓解严重形势的情况下,决定裁员。在裁员问题的处理上,安捷伦比谁都更显体贴。比如,安捷伦不仅不会把即将离职者的消息告诉外界,公司的主管甚至会将此事瞒着其他员工,因为公司管理者不希望被裁的员工因为即将寓职而在同事当中被另眼相看;还有如果员工需要,公司还可为被裁掉的员工开具主动离职的证明偌或者寓职书;另外,安捷伦还与DBM签了一份合约,由这家著名的人力资源咨询公司为全球所有即将离职的安捷伦员工提供就业指导,帮助员工迅速重建信心和能力。

    裁员问题的反思

    惠普和安捷伦两家名企都演绎了“裁老”话题“刀与菊”并存的宿命——刚性裁员,柔性管理。“刀与菊”并存,理应成为企业“裁老”的精髓和真谛。反观国内企业的“裁老”,主要存在以下五个方面的问题:

    一、裁员决策急功近利

    目前,多数企业只关注企业当前难迈的槛,未考虑企业将来要过的关。在经济不景气时,许多企业都会选择裁员,将曾经为自己效过力的员工扫地出门,但等到企业状况好转时,又想再找回原来的员工。未曾考虑那些对自己企业了如、指掌的被裁员工可能会跑到竞争对手那里,自己的裁员却助长了竞争对手的实力。企业的这种急功近利的行为归根结底在于缺乏战略而导致企业管理近视症。事实上,解决公司难题的办法并非只有跟员工解除劳动合同一条路,比如利用替代工作安排和全员降薪的方式也不失为一种解决问题的方法。

    二、裁员噩耗突如其来

    不少企业为了保护自身的利益和商业秘密不被泄露,经常是突如其来地宣布裁员,不给员工任何的思想准备。绝大多数的企业裁员都是突然袭击,没有任何预警,而且时间紧促。比如新浪网的“一小时裁员”、联想的“两小时离开公司”、奥园的要求员工“3个小时内全部办完离职手续”……虽然该举措在一定程度上可以保护企业自身的利益和商业秘密不被泄露,降低眼前损失,但从长远和大局来说,一方面会对现有员工造成巨大的心理震荡,比如联想,在被要求“两小时内离开公司”的残酷现实下,即便是保住了饭碗的员工也发出了“企业不是家”的感叹!另一方面,此种裁员基本上是“裁掉一个人,墙死一墙墙”。因为被裁员工的情绪因此受到很大波动,积极性严重挫伤,极易增长对企业的抵触情绪。而与之不同的惠普,尽管最终裁员不可避免,但是却能够让员工感觉到企业已经尽力了,这样做的同时也为离职员工的开发利用奠定了基础。也就是说这些名企同样是裁掉一个人,却“通开一条路”!

    三、裁员标准难以服众

    部分企业“一刀切”的做法仍然存在,企业甚至对此不做任何解释,凭感觉、靠印象、重关系、轻业绩现象严重。部分国有企业裁员的对象大多是一线的生产人员和技术人员,而很少波及二线人员和部门领导。而一线人员是企业价值的主要创造者,裁一线人员意昧着本来已经腕肿不堪的管理机构更加头重脚轻。企业也因此而陷入了一个恶性循环之中,从而造成更多的下岗或失业。此外,不乏有些企业是以业绩为重要依据来进行裁员的,但是绩效考核的过程掺入了太多人情关系和主观操作的因素,令员工对此失去兴趣和信心。正确的裁员标准要根据员工现有的实际业绩及以往的业绩表现、员工的能力和未来业务需求的匹配程度、企业现有员工素质与企业未来发展战略需求相结合等指标来合理确定。

    四、裁员过程虎头蛇尾

    不少企业的裁员一开始都是大刀阔斧,声势浩大,但后来几乎都草草收场。比如一开始在确定裁员名单的时候,企业会注意讲究系统、公正、明智地进行颤别;裁员信息的宣布讲究快速、妥善地结束,争取不影响员工的工作士气;在宣布裁员的形式方面,也会在一定程度上注意照顾对方的情绪,尽可能地采用贴近人性化的方式进行。但是等“热心”地做完这些后,就开始走向“冷酷”,把被裁掉的员工交给人事部门办理离职手续、财务部门核算完工资就草草了事。事实上,裁员过程的后期工作还有很多:比如人力资源经理与直线上级一起参与、开诚布公地与被裁掉的员工进行离职沟通面谈就是其中一个不可或缺的环节。

    五、裁后事宜不尽人意

    裁后事宜非常关键。但是多数国内企业对裁后事宜并没有引起重视。第一,企业一般都把注意力集中在“裁老”上,而未顾及对现有员工的精神安抚。事实上,那些裁员后的留任者除了有仍端着饭碗的庆幸,也有告别曾经并肩作战的同事时的忧伤,更重要的是还有推人及己的不安和恐惧……这将对他们此后的工作状态造成莫大影响。而恰恰是他们此后的工作表现将决定此次企业重组的成败。因此现有员工如何看待企业的裁员,如何适应裁员后的新环境,就成为管理人员需要面对的一个至关重要的问题。第二,经济补偿纠纷处理不当,引发劳动争议的事件屡见不鲜。此种劳动纠纷主要集中表现为:(1)拖欠工资;(2)不给予经济补偿或者经济补偿不足;(3)没给员工购买社会保险,或没有按法律规定参加社会保险,如七少报工资额等。国外知名企业在裁员时无不准备巨额的赔偿资金,比如2000年到2003年,朗讯裁员8万人,花费80亿美元来处理善后,人均1旦万美元。伊士曼-柯达公司在2001年4月17日公布的盈余季报中称,公司计划在全球的78000名员工中裁员3500名,并为此支出3亿7500万美元至4亿5000万美元的开支,人均超过10万美元。而在国内的裁员报导中,我们看见的大多只是“妥善安排离职员工”之类的模糊字旬,很难找到具体的补偿数字。甚至还有公司利用员工对法律的无知,诱使员工在辞职文件上签字,逃避自己应尽的责任。第三,企业只考虑把员工扫地出门,没有顾及到员工被辞退后的出路,对裁掉的员工没有进行任何技能培训和帮助员工再就业的措施就简单地将他们推向社会。这就会导致那些曾为企业效过力的员工心寒,很大程
度上增加员工与企业的摩擦,甚至形成终生难解的“死结”。

    裁员话题你说我说

    管理者观点

    观点一:裁员是一项艺术性的工作,在很大程度上代表了公司的管理水平。虽然说要“刚性”裁员,但要把握好度。如何让员工“安静地走开”这是刚性裁员的艺术和关键点。比如对裁员时机的选择、程序和方法的制定、措施的配套、对象的选择、决策的依据等都是裁员时必须考虑的重要因素。

    观点二:辞退员工理由要充分,而且经得起推敲,同时也不影响公司其他员工。另外,还要体面地辞退员工,最好能让别人“挖”走他或暗示其辞职,以减少因被辞退而给其带来的不快,同时也减少了对公司潜在的威胁。裁员时的经济补偿是必须的,而且一定要按照劳动法进行。如果经济补偿金合理的话,是顺利裁员的一种方式。

    观点三:裁员这种事情的确令人为难。人都是有感情的,所以等到裁员时裁谁是有些情感因素的。这样有可能出现主观意见,所以应该既从公司长远发展考虑,同时也要公正和公平。

    观点四:企业步入成长期后,创业期的无老该裁,否则会阻碍企业的进一步发展;而且新人要成长必然要“裁老”。但是“裁老”要讲究方法和策略。企业在裁员前一定要制订周密配套的计划,同时需要熟悉相关的劳动政策法规,避免一些不必要的冲突事件的发生;同时一定要了解部门和管理层的需求,熟悉该员工的情况,对于此员工有清晰的工作评估记录。

    员工心声

    声音一:我们能够理解企业的裁员决策,毕竟企业要考虑长远发展,有时候免不了要进行一些结构调整。但是,企业要明白员工并不是案板上的肉任人宰割,裁员行为要遵循法律规定,有一定的程序,不能说裁就裁。

    声音二:我赞同当时的羽西公司提倡的,戴着天鹅绒手套裁员的做法。即在裁员的同时也要注意对员工的尊重和爱护。很多时候,在捍卫和维护企业利益的同时,也要考虑员工的内心感受。

    声音三:为什么现在很多管理人员对裁员问题普遍感到困难,我认为这跟平时的绩效管理流于形式有很大关系,平时企业管理者与员工的沟通不够,在员工绩效不佳时未能及时沟通、辅导、帮助其改进,等小问题演变到大错误时,突然作出裁员或调整岗位等决定,执行起来肯定困难。如果在给每个绩效周期的情况和员工进行认真沟通分析后,其仍不能改变,再动用裁员的方法,矛盾或许会减少很多。

    声音四:我不赞成用绩效考核来决定员工的去留。我认为还是采用破性指标如学历,资历等进行裁员更容易进行,而且更为客观。因为如果运用绩效考核确定裁员指标的话,考核实施过程中有太多的惯性、人情在里面,考核过程难以进行,考核结果有失公允。

    专京见解

    管理学家Robert Reich谈到裁员时曾说自过:“真正的问题在于采取什么样的裁员措施,这比是否裁员更为重要。与那些采取简单的裁员措施的公司相比,更好的方式是帮助员工找到新的工作。从长期来看,采取人道的手段裁员对企业是很有利的。”著名人力资源与管理咨询专家、中国人民大学劳动人事学院教授彭剑锋指出:“裁量员本身是刚性的,而裁员的对象又是有思想、有感情的人,如果在裁员的操作过程中,过于刚性而缺乏柔性,最后必然导致裁员矛盾激?化,使企业失去道义,员工失去信心,裁员成自本也必然会大大增加。所以,裁员的操作一定自要具有柔性,要在理性的基础上采取人性化自的方式。”

    国务院发展研究中心企业研究所人力资源研究室主任、研究员林泽炎博士认为:“裁员是组织为了自身发展而进行的一种适应性行为,是一个长期的系统工程。根据国内外企业裁员的成功经验和失败教训来看,裁员本身并不能为企业带来真正的再生,只有将裁员与其他组织变革措施,如重新确立组织战略、调整组织结构、改革考核与薪酬制度、再造组织文化和生产流程等结合起来,才能真罪正使企业走出困境,实现腾飞。”

    德慧咨询有限公司高级顾问、负责公司员工心理咨询项目和人力资源咨询的徐敏指出,在裁员后管理中,可入离职员工心理辅导、再就业支持等服务,可以降低“裁员事件”对被裁员工产生的心理震荡。同时,这种措施也是一种增强被保留下来员工的凝聚力、归属感的工具。

    中国劳动争议网总经理、员工关系管理咨询专家程向阳认为:裁员时,需要“给被辞退员工三个帮助。首先是经济上的补偿;其次是为被裁员工寻找再就业的机会;最后是对被裁员工通过他们的直线主管给予心灵上的安抚,减少他们的痛苦。同时,要与他们保持联系,通过贺年卡,邀请参加厂庆等。”



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